1QUE CE SOIT AU SEIN D’UN ORGANISME OU DANS LE CADRE D’UN ENSEMBLE d’organismes œuvrant dans le même champ, la question de la mutualisation des ressources, des moyens, des services ou des compétences se pose de plus en plus fréquemment. Mais que peut-on mutualiser, et avec qui ? Quels sont les stades du processus informationnel qui se prêtent le mieux à cette mise en commun ou à ce partage de l’activité ? Quelles sont les incidences de la mutualisation sur les méthodes de travail et sur les outils, voire sur la répartition des tâches et le niveau de qualification du personnel impliqué ? Comment imposer le projet et gérer le changement ? En plus d’éléments méthodologiques, cette journée a permis de présenter plusieurs études de cas et exemples de mutualisation réussie ou en cours de mise en place.

Quelques repères méthodologiques

2C’est avant tout en un partage de ressources et de moyens (techniques, financiers, logistiques, etc.) que consiste la mutualisation, dans une logique d’amélioration de la qualité et de réduction des coûts : économies d’échelle, gain de temps, apport de valeur ajoutée... Si l’on observe les exemples, nombreux, de mutualisation dans certains secteurs (mutuelle santé, secrétariat médical, secteur agricole, etc.), la dimension économique (réduction des coûts) apparaît toujours comme la première raison de ce choix.

3La mutualisation peut aussi s’entendre à l’intérieur d’une entreprise (sans qu’il s’agisse forcément de réseau, ce qui est de nature différente) : en ce sens, le centre de documentation est déjà en soi un lieu de mutualisation (partage, par exemple, des frais d’achat d’une ressource ou d’un outil, partage de compétences ou de savoir-faire en cas de fonctions transversales d’appui, etc.). En effet, tout, dans le processus documentaire, peut être mutualisé : acquisition, traitement, expertise, moyens techniques, produits et services, etc. À chaque communauté de déterminer ce qu’elle a l’intention ou le besoin de mutualiser.

4Dans cette démarche, les technologies de l’information occupent une place de choix puisqu’elles facilitent la mise en commun des ressources et permettent d’aller beaucoup plus loin dans la mutualisation.

5Mais réussir un projet de cet ordre ne s’improvise pas et suppose une préparation en amont : définir clairement les enjeux et les niveaux de mutualisation (jusqu’où veut-on aller ?), s’assurer de la collaboration de certains acteurs, bien établir les règles du jeu et assurer un pilotage confié à une personne responsable de la coordination de l’opération. Mettre en commun implique également faire le point sur à la fois ce que l’on peut partager et ce qu’on ne le peut pas, ce que l’on aimerait recevoir des autres et ce que l’on peut leur apporter. Chaque situation professionnelle est unique et une démarche personnalisée est nécessaire.

Les étapes d’un processus de mutualisation

6Une telle démarche peut se décliner en six étapes.

7• Analyser l’existant, établir un état des lieux avant d’engager un projet. Cette étape est essentielle car elle permet de se situer dans une démarche prospective et de mettre en évidence ce qui justifie la mutualisation.

8• Analyser la nouvelle demande : publics à servir, thématiques à développer, attentes des utilisateurs, apport du service documentaire en terme de valeur ajoutée, etc.

9• Déterminer la nouvelle offre : préciser la nouvelle gamme de produits et de prestations, choisir entre une offre identique ou différenciée selon les publics, préciser les modalités de transfert, etc. Attention toutefois à ne pas adopter la première solution envisagée, mais étudier les différentes possibilités qui pourraient répondre à un même besoin.

10• Analyser les traitements nécessaires à la mise en place des produits ou prestations ou à un aspect particulier du travail documentaire (processus de travail, moyens à mettre en œuvre, répartition des tâches, etc.).

11• Analyser les compétences complémentaires nécessaires : besoins en ressources humaines et en formations, ressources complémentaires nécessaires à la mise en œuvre du projet.

12• Manager le changement : se situer dans une dimension managériale et piloter le projet tout au long de son déroulement, avec évaluation, à chaque phase, des avancées vers les objectifs fixés. Cet aspect de management ne pourra que conduire efficacement au but poursuivi dans un projet de mutualisation : d’abord satisfaire les utilisateurs.

13Cette démarche en amont demande, c’est certain, un important investissement en temps, mais qui sera largement compensé une fois la mutualisation mise en place.

Un exemple de réalisation : la mutualisation des achats de ressources documentaires

14Le groupement d’intérêt public (GIP) Polytechnicum de l’Université de Marne-la-Vallée regroupe dix-huit établissements d’enseignement supérieur relevant de différentes tutelles. Dans ce cadre a été mis en place le groupe de travail Polydoc dont la mission est de proposer et de mener des projets documentaires communs à ces divers établissements. C’est l’expérience de ce groupe de travail qui était présentée ici.

15Après des tentatives de mutualisation plus ou moins couronnées de succès, le groupe a réussi à mettre en place une mutualisation de l’achat de ressources électroniques. Sur le plan économique, cette opération est une réussite. On sait combien les publications électroniques sont onéreuses : la mutualisation a permis à chaque établissement d’enrichir son portefeuille de ressources avec un investissement raisonnable. D’autant plus que la participation de l’Université de Marne-la-Vallée au consortium Couperin permettait de bénéficier de tarifs négociés. Depuis, tous les membres du GIP ont eu l’obligation d’adhérer au consortium. La répartition des coûts, pas forcément équitable à la phase de lancement (les établissements « les plus gros » payaient pour « les plus petits »), tient compte aujourd’hui de différents critères : population totale desservie (étudiants et enseignants-chercheurs), nombre d’enseignants-chercheurs et doctorants, thématique. L’appui du GIP, notamment la prise en charge de l’organisation administrative et financière des achats (commande et facturation), a facilité ce processus de normalisation tout en officialisant l’importance et le partage des ressources documentaires.

16Mais il demeure des difficultés dans ce fonctionnement. Elles sont liées d’une part aux politiques tarifaires des éditeurs, variables selon que le client est une grande école ou une université car peu d’entre eux considèrent le GIP comme interlocuteur unique. De ce fait, les adhérents du GIP ne se tournent pas forcément vers les mêmes produits, d’où une possible fêlure. Et d’autre part aux membres du Polytechnicum eux-mêmes, car certains ne disposent pas toujours de budgets suffisants.

17Prochainement, le GIP devrait changer de statut juridique pour devenir un pôle de recherche de l’enseignement supérieur (PRES). Administrativement et juridiquement plus forte, une telle structure devrait faciliter les négociations avec les éditeurs, conforter le travail de mutualisation et améliorer l’image de la fonction documentaire, étroitement associée au développement des projets du GIP.

Un exemple de mutualisation dans la production de contenus

18Autre expérience, dans l’information administrative cette fois. La Documentation française produit de façon mutualisée des contenus destinés à être diffusés sur divers supports (web, téléphone, papier et autres médias) pour l’information du grand public ou de publics spécialisés. C’est le cas du guide Vos droits et démarches, rubrique centrale du site service-public.fr animé par la Documentation française : ce guide est décliné sous plusieurs formes (téléphone et papier) et est constitué d’informations composites (textes rédigés, données complémentaires de compréhension, éléments d’orientation, données de certification, etc.) émanant de diverses entités administratives.

19L’émergence d’un pôle d’information administrative française a permis les débuts de la mutualisation, en 2002, sous la forme de co-marquage : transmission gratuite du guide, au format XML, auprès des collectivités locales et des services locaux, en échange de données locales enrichies rediffusées sur le site service-public.fr. Ces partenariats de co-marquage (840 sites co-marqués en mars 2006) ont été confiés à la Caisse des dépôts. D’un simple produit éditorial, le guide Vos droits et démarches est ainsi devenu un véritable outil structurant du fonctionnement de l’administration vis-à-vis des usagers.

20L’outil de gestion de contenu Coperia (COProduction En Réseau de l’Information Administrative), qui organise cette production collective (données nationales issues du ministère et données locales, dans le cadre du co-marquage), permet de disposer d’un corpus original. Ce référentiel commun unique est exporté ensuite vers les applications de diffusion, totalement indépendantes de l’outil de production. La même information peut donc être diffusée avec une présentation variable en fonction des spécificités du support et des usagers. Un projet est en cours avec la Caisse des dépôts pour créer un guide entièrement automatisé, à la disposition des mairies, comprenant cinquante fiches « démarches » complétées d’adresses locales, l’objectif étant de pouvoir réaliser une impression à la demande.

21Cette mutualisation, dont tous les acteurs sortent gagnants, n’a pu rencontrer le succès qu’en s’appuyant sur une organisation rigoureuse : adoption d’une démarche qualité, mise en place d’instances de coordination (générale, thématique et technique), production de référentiels pour l’utilisation de ressources communes, et pilotage… ferme !

Une expérience de mutualisation pour fournir une réponse individualisée aux utilisateurs

22BBiblioSés@ ameest un réseau coopératif de réponses à distance, piloté par la Bibliothèque publique d’information du Centre Georges-Pompidou. Il compte à ce jour les partenaires suivants : la BPI, la médiathèque de l’agglomération troyenne et la bibliothèque municipale à vocation régionale de Marseille. Les bibliothèques de Lille, Montpellier, Valenciennes, Anthony et la bibliothèque Kandinsky du Centre Georges-Pompidou devraient prochainement rejoindre ce réseau, orienté vers la lecture publique.

23Un réseau fondé sur le courriel. Les usagers formulent leur demande en remplissant un formulaire normalisé accessible en ligne. Une réponse précise et personnalisée est fournie par un bibliothécaire du réseau dans un délai maximum de trois jours. Le service est gratuit et aucune inscription n’est nécessaire pour en bénéficier.

24Un projet fondé sur un travail collaboratif en réseau. Trois objectifs sous-tendent ce service d’accueil à distance : offrir aux usagers de la bibliothèque et à ceux qui ne la fréquentent pas une porte d’entrée supplémentaire à l’établissement en leur fournissant un service de renseignement documentaire à distance ; mettre en commun les compétences et les ressources des différentes bibliothèques ; constituer, en s’appuyant sur les réponses données, une base de connaissances consultable sur Internet dont le contenu est validé par des bibliothécaires.

25Le projet BBiblioSés@ meprésente plusieurs avantages pour les bibliothécaires en réseau. Parmi ceux-ci, on peut citer l’ouverture des bibliothèques à des publics différents, par exemple à un public distant, actif ou empêché ; l’intérêt de la communication par voie électronique (simplicité, anonymat, faible coût, souplesse, etc.) ; l’intérêt de la médiation professionnelle qui vise à accroître le potentiel d’autonomie de l’usager (citation des sources, approche méthodologique en expliquant comment la réponse a été trouvée, etc.) ; la motivation des équipes autour d’un projet novateur et au cœur du métier.

26Toutefois, les bibliothécaires du réseau ont été confrontés à certains problèmes dans le cadre de la mise en place du service. En effet, si la BPI disposait déjà d’un tel service avec du personnel dédié et des procédures, les autres bibliothèques ont dû intégrer cette tâche en plus des autres, convaincre les équipes, mettre en œuvre cette nouvelle activité. Un important travail de communication a été nécessaire, les chefs de service trouvant parfois que les bibliothécaires passent trop de temps sur une question et s’inquiétant de la place de ce nouveau service par rapport aux autres.

27L’exemple de BBiblioSés@ memet en évidence les avantages de travailler en réseau : valorisation et mise en commun des spécialités et ressources de chacun, gain de temps et d’argent, contacts avec d’autres professionnels d’horizons divers, etc. Ce mode de travail collaboratif fait également avancer la réflexion sur le métier, notamment sur la nouvelle acception du terme « service public » dans la profession.

Deux exemples de mutualisation de services : un panorama de presse et une lettre électronique

28Le réseau national TOXIBASE-CIRDD (centres d’information et de ressources sur les drogues et les dépendances) est un réseau de terrain animé par des professionnels aux compétences multidisciplinaires. Les centres de documentation traitent de tous les sujets relatifs aux conduites addictives : drogues illicites, alcool, tabac, dopage, usage détourné des médicaments, conduites à risque des adolescents, autres addictions (jeu, Internet, etc.). Ce réseau fait actuellement l’objet d’une restructuration visant un double objectif : offrir un bouquet de services documentaires et créer, dans chaque région, des bases de données web.

29Une étude de faisabilité sur l’architecture technique du réseau et sa dynamique de production. Cette étude a été menée de mars à décembre 2005. Une solution centralisée a été choisie. Elle présente plusieurs avantages : plus économique (un seul serveur), pas de redondance entre les bases communes et locales, une meilleure répartition des tâches par un workflow pour toute la chaîne documentaire, un système ouvert pour intégrer progressivement les nouveaux centres du réseau.

30Un bilan des produits et services existants a permis de constater une redondance sur la veille d’actualité dans le réseau, occasionnant une charge de travail lourde pour un résultat médiocre. Pour remédier à ce problème, une étude a été réalisée et le choix s’est porté sur un agrégateur de presse. Cet outil offre plusieurs avantages : un accès libre pour les équipes des CIRDD, la possibilité de réaliser des produits dérivés (citations dans les lettres électroniques du CIRDD, dossiers documentaires, profils, etc.), une économie d’échelle (économie d’abonnements et de temps de travail).

31De même, la création d’une lettre électronique commune à l’ensemble du réseau a permis de réduire considérablement les coûts de production.

32Mutualiser pour produire une documentation tournée vers l’action de terrain. La mutualisation permet de rationaliser l’activité et de générer une économie d’échelle. Elle utilise les compétences et les profils de métiers complémentaires pour une meilleure réponse au public. Elle favorise la valorisation des ressources locales ainsi que la participation aux actions locales.

Un exemple de mutualisation des connaissances et des compétences

33Comment monter un réseau d’intelligence économique ? Comment élaborer un site Internet ? Comment mettre en place une revue de presse électronique ? Afin de répondre à toutes les questions que peut se poser un collaborateur ou un élu d’une chambre de commerce, l’Assemblée des chambres françaises de commerce et d’industrie (ACFCI) a mis en place un site intranet baptisé CCINet.

34Un outil de partage de compétences et savoir-faire. Ce site comporte de nombreuses fiches d’actions thématiques qui, outre des conseils pratiques, mentionnent aussi les coordonnées détaillées des salariés de CCI s’estimant en mesure de porter assistance à l’un des leurs dans un domaine particulier. Il peut s’agir de fiscalité, de droit, d’informatique… La liste est mise à jour quotidiennement afin de prendre en compte les départs et les arrivées du personnel. Chaque salarié ou élu est libre de publier sa fiche de compétences sans que celle-ci soit validée par un tiers. Mais il est impossible de poser une question sans avoir préalablement fourni sa propre liste de compétences.

35Des contacts dans chaque chambre, des animateurs thématiques. Des correspondants sont chargés de gérer, dans chaque CCI, un annuaire des personnes ressources. De même, pour chacune des trente-six thématiques du site, des animateurs bénévoles ont pour mission de faire vivre leur communauté en gérant la cohérence des informations en circulation et en garantissant leur qualité. Ainsi, plus de vingt mille élus et collaborateurs consulaires échangent leurs expériences et des documents de travail au sein de communautés thématiques, contribuant à la création de valeur globale des prestations du réseau et favorisant des gains de productivité importants.

À quoi sert la mutualisation ?

36Une table ronde a permis, en fin de journée, de préciser et compléter un certain nombre de points.

37Parce qu’elle permet de partager le temps et les ressources, la mutualisation peut servir à regrouper toutes les ressources disponibles pour offrir un guichet unique d’information ; à partager le travail et éviter les doublons, chacun indexant les documents dont il est propriétaire ; à viser ainsi la complémentarité en supprimant les redondances ; à répondre de façon optimale à la diversité des besoins et aux attentes d’utilisateurs de plus en plus exigeants.

38Quel est le bilan « avantages-coûts » d’une opération de mutualisation ? Est-on gagnant à mutualiser ? Techniquement, gérer un réseau est lourd au quotidien. Cela demande de passer beaucoup de temps en coordination. Il faut donc clarifier les rôles : qui fait quoi, qui est le maître d’œuvre, qui est le maître d’ouvrage. Un pilotage par objectif et une contractualisation sont nécessaires, de même que la définition de règles, la rédaction de chartes. Il faut également que l’utilisateur puisse maîtriser l’outil, donc le former.

39Enfin, il faut communiquer sur la démarche de mutualisation et convaincre de son utilité.

40La mutualisation modifie les compétences du documentaliste. Il devient un mutualisateur des savoirs et savoir-faire de l’entreprise, un facilitateur assurant la transversalité afin que l’entreprise soit gagnante.