Le contexte

18L’origine du skunkworks commence en 2010 lorsque Peugeot Citroën était le leader européen des technologies hybrides. Le constructeur disposait de ressources et compétences compétitives sur l’hybridation mais le directeur de la R&D voulait explorer de nouvelles options techniques et développer une nouvelle chaîne de traction. Or, « …une nouvelle chaîne de traction, c’est plus de 4 ans de développement. C’est donc maintenant que cela se joue pour 2020 [ingénieur méthodes de l’organisation centrale] ». Toutefois, le constructeur français était en plein marasme économique depuis la crise de 2008. Il ne trouvait plus les volumes nécessaires pour rentabiliser ses modèles urbains et subissait de plein fouet la concurrence allemande sur les grosses cylindrées seules contributrices de marges. Le patron de la division « moteurs et transmissions du futur », Karim Mokkadem, se vit alors confier la mission de réfléchir sur un véhicule urbain, compatible avec les futures réglementations, rentable, totalement innovant et en rupture avec les projets connus des autres constructeurs sur le véhicule électrique : « Nous avions déjà beaucoup brainstormé sur l’hybridation, mais pas de manière totalement débridée. Pour créer la rupture, il fallait être capable de “think out of the box”, et ne pas recommencer ce que les autres avaient fait [ingénieur R&D] ». Les ingénieurs de l’équipe proposèrent de remplacer l’hybridation électrique coûteuse (du fait du prix des batteries) par un système de propulsion sans CO₂ [9] et le projet fut présenté devant le Comité d’Innovation de l’entreprise. À l’issue de la présentation, la proposition fut jugée prometteuse par le Président qui soutint le projet contre l’avis d’autres membres du comité, à l’exception du directeur de la R&D : « Je crois au projet et je veux donner le temps aux équipes de le réaliser, le temps de répondre à toutes les questions qui ne manqueront pas d’arriver ». Ce dernier ordonna cependant de garder le secret et de travailler en skunkworks. Jamais l’entreprise n’avait expérimenté cette pratique du secret absolu pour une innovation indépendante du style. Un collaborateur ingénieur nous dira : « Je, nous, ne savions pas ce voulait dire skunk. Je suis allé voir sur internet et j’ai appris que c’était un mot anglais qui signifiait putois. J’ai aussi vu que Skunk works est le nom du département de R&D de Lockheed Martin depuis la Seconde guerre ».

Le déroulé

19Il fut donc décidé que le projet soit physiquement éloigné des centres de décision et situé à une trentaine de kilomètres du siège et de la direction de la R&D. La contrainte de temps imposée au projet fut « à la limite du possible [manager Hybrid Air]». Enfin, la rupture technologique étant identifiée, l’équipe ne cherchait plus des idées « en dehors des sentiers battus », mais des développeurs. Aucun collaborateur du marketing de PSA ne fut embauché sur le projet mais la Direction permit aux « putois » de « débaucher les meilleurs ingénieurs [manager Hybrid Air] » en exigeant que les directeurs de l’organisation centrale mettent à disposition des compétences, peu importe que cela gêna leurs activités habituelles. Il fallut cependant convaincre les collaborateurs de changer de poste sans pouvoir leur expliquer le projet pour lequel ils travailleraient. Le recrutement se faisait uniquement sur « la confiance mutuelle et la conviction de participer à un projet ambitieux [collaborateur du projet en charge de son organisation] ». Un esprit start-up se mit en place avec un management agile, une liberté d’organisation totale et selon un collaborateur du projet, ce fut « une agrégation de bonnes volontés qui permis de déplacer des montagnes » malgré le rythme intense de travail. Les outils de gestion bureaucratiques en vigueur chez le constructeur furent immédiatement abandonnés au profit d’un auto contrôle complet et d’un reporting léger limité au seul directeur de la R&D : « Les décisions étaient prises en local, au niveau de chaque sous-équipe… Les processus décisionnels étaient immédiats. Dans un projet normal, il faut toujours remonter la ligne des chefs successifs et cela rallonge les délais. Une AUTONOMIE décisionnelle comme ça dans un grand groupe comme PSA, ça n’arrive qu’une fois dans votre carrière ! [manager de projet] ». Cette autonomie était telle que le chef de projet pouvait aller chercher des compétences externes additionnelles sans avoir à passer par les circuits décisionnels habituels de sélection des partenaires. C’est ainsi que des collaborateurs de fournisseurs comme Bosch, Faurecia ou Plastic Ominum ont été impliqués dans Hybrid Air. Leur seule contrainte était de respecter scrupuleusement le secret.

20L’isolement de l’équipe donnait aux collaborateurs du skunkworks « l’impression d’avancer sans le monde [collaborateur externe] ». Ils se ressentaient comme des privilégiés, identifiant positivement les signaux faibles en provenance de l’organisation centrale : « Il y avait une envie externe, les gens nous en voulaient de ne pas les avoir pris, c’était sentimental. Ça nous faisait plaisir de savoir que beaucoup de personnes voulaient travailler avec nous car nous étions directement en relation avec le directeur R&D. Chacun par son réseau en interne de collègues essayait de savoir ce qui se passait mais on s’amusait à brouiller les pistes. Les gens non impliqués dans le projet étaient impressionnés car dans le climat de morosité que l’entreprise vivait, notre projet apparaissait comme un diamant [manager de projet] ». Pourtant, cet isolement a créé des distorsions de perception et le retour dans l’organisation centrale des collaborateurs d’Hybrid Air fut difficile. Reprendre le « business as usal » avec ses procédures bureaucratiques, ses hiérarchies décisionnelles et ses contraintes de reporting était mal vécu par les anciens « putois ». Par ailleurs, les collaborateurs jaloux de ne pas avoir sélectionnés dans le projet n’étaient pas toujours enclins à accueillir leurs anciens collègues : « il y avait un air de rira bien qui rira le dernier ! [collaborateur organisation centrale] ».

21Le skunkworks pris fin lorsque l’innovation fut révélée. Cette étape marquait le retour d’Hybrid Air dans l’organisation classique du constructeur qui devait désormais étudier très précisément le coût additionnel du module Hybrid Air avant de le développer. Evalué à quelques 2 000 € le directeur de la marque Peugeot jugea impossible de le rentabiliser à moins de 500 000 voitures. Sachant que le constructeur produisait moins de 2 millions de voitures par an, le nouveau PDG Carlos Tavares enterra l’exploitation de l’innovation début 2015 lors de la présentation de sa nouvelle stratégie de redressement de l’entreprise. A cette annonce, la presse spécialisée commentait : « Ingénieux, en totale rupture… la technologie Hybrid Air est un projet d’innovation qui est arrivé à la fin de son développement. D’ailleurs depuis l’automne dernier, les ingénieurs ne sont plus en rang serré et se sont dispersés sur d’autres projets. De prime abord, nous pouvons blâmer le groupe français pour son manque d’audace. Mais alors que Carlos Tavares tente de redresser la barre, et que le groupe continue de dégraisser ses effectifs, le capitaine peut-il se permettre de prendre des risques financiers ? » [10].

Le contexte

22Au début des années 2000, BMW travaillait sur une gamme de voitures hybrides. Le développement était assez lent et les premiers modèles proposés ne trouvaient pas le marché attendu. Sentant aussi la pression exercée par le nouveau règlement européen sur les émissions de CO₂ et le besoin d’innovations pour maintenir les parts de marché dans l’industrie, le constructeur allemand voulait remettre à plat sa stratégie de produits vers les voitures électriques. Ne « voulant pas être le prochain Kodak… et mourir avec le meilleur produit dans un segment que personne ne cherche » [11], le Président du conseil de surveillance de BMW, Norbert Reithofer, se penchait sur une offre disruptive de mobilité durable pour des clients urbains. Il exigea la création d’un groupe de réflexion interne de type skunkworks pour « repartir de zéro » sur des nouveaux concepts, matériaux et composants. Il est ici important de préciser qu’à la même période, l’organisation centrale travaillait déjà sur des innovations, Active Hybrid et iPerformance, destinées à greffer des moteurs électriques sur des voitures à essence pour créer des gammes de voitures hybrides très performantes. Mais, la feuille de route que proposait le dirigeant était beaucoup plus large ; il voulait « créer une vision ambitieuse pour l’avenir de BMW [un ingénieur R&D de l’organisation centrale] » et donna l’ordre à Ulrich Kranz, d’identifier les ingénieurs les plus expérimentés du groupe pour composer un « atelier putois ».

23La direction générale exigea de localiser l’équipe dans une structure autonome et indépendante de l’organisation centrale. Cette décision ne fut pas une surprise en interne car BMW pratiquait les skunkworks depuis bien longtemps. Déjà en 1972, le constructeur avait créé le skunkworks « BMW M », pour accélérer l’innovation sur ces voitures de course. De cette structure étaient sorties les célèbres soupapes six cylindres et les systèmes de freinage avec antiblocage, des innovations majeures qui furent par la suite intégrées dans les véhicules grand public et qui différencièrent longtemps les modèles BMW de ceux de la concurrence. Quelques années plus tard en 1985, un autre skunkworks, le « BMW Technik », rassemblait une équipe des 60 ingénieurs les plus prometteurs de l’entreprise pour imaginer la première voiture à deux portes de la gamme. Comprenant l’avantage de ce mode d’organisation, le constructeur a ensuite créé une usine complète en skunkworks, « plant zero », pour explorer des sources d’innovations sur les modes de production et d’assemblage des véhicules. Fort de sa maîtrise des skunkworks et convaincu de leur efficacité, « pour avoir de l’innovation radicale et vraiment faire des choses nouvelles sans être influencé par ce qui est déjà là [Dixit S. Ellgas le Senior Advanced Technology Engineer pour BMWi] », le skunkworks, « Projet i », est lancé en 2007 pour développer « la voiture électrique la plus innovante et futuriste ».

Le déroulé

24A ses débuts, « Projet i » regroupait 7 personnes (un designer ; un architecte de véhicule ; un acheteur ; trois autres spécialistes de la production, du marketing et de la finance ; puis une personne en charge de l’exécution de toute l’organisation) dirigées par Ulrich Kranz qui était sous la responsabilité directe du PDG, comme en témoigne le nom de code associé au skunkworks : « Initialement, le projet i portait le code AI. Le A signifiait qu’il était porté par le numéro un de l’entreprise, le PDG. Ainsi, le chef du Projet i relevait directement de Norbert Reithofer et non pas au département R&D traditionnel. Le i signifiait qu’il s’agissait d’explorer un éventail d’innovations qui auraient pu être occultées et refusées par la R&D centrale ». L’équipe était située dans la banlieue de Munich loin du siège mais au sein de la BMW Research and Technology House, une structure d’innovation accueillant des projets universitaires et des start-up. Pour créer le lieu du projet, « j’avais improvisé un style de bureaux à la Silicon Valley… Aucun d’entre nous n’avait vu Palo Alto mais nous avons créé des espaces de réunion, des bureaux ou chacun venait avec son propre ordinateur… c’était tout nouveau pour nous [ingénieur du BMW i ChargeForward pilot program] ». La direction générale facilita le transfert des collaborateurs vers le skunkworks et Kranz « eu la liberté de monter une équipe comme [il] je le voulais ». Toutefois, il y avait interdiction de recourir à des compétences externes additionnelles, du moins sur les premières phases du projet. La base de connaissances mise à disposition Projet i était donc la même que celle de l’organisation principale mais le débridage des pratiques a permis d’explorer en toute liberté : « c’est l’un des aspects les plus marquants du projet ; au début, il n’y avait pas idées préconçues sur la solution ou de pratiques à appliquer. Il y avait simplement des questions à considérer [ingénieur R&D] ». Autre aspect organisationnel important, le reporting des résultats ne devait passer ni par la R&D centrale ni par les divisions associées aux lignes de produits. Les silos métiers et produits étaient ainsi entièrement éliminés et les méthodes de management étaient officiellement agiles. Le management agile n’était pas une nouveauté chez BMW du fait de son expérience en skunkworks mais ce qui changeait avec Projet i c’était la volonté de tester à grande échelle les innovations au fur et à mesure de leur conception.

25Dès 2008, la démarche choisie était explorative, technologique et marketing : « Nous nous sommes demandés à quoi l’avenir pourrait ressembler et nous sommes allés dans 20 grandes villes du monde entier pour rencontrer des gens qui disaient être sensibles à la recherche d’un mode de vie plus durable. Une partie de l’équipe a même vécu avec ces personnes, dans leurs maisons, pendant quelques jours. Nous nous sommes déplacés avec elles jusqu’à leur travail et voyagé dans leur voiture. Nous avons aussi interrogé des maires et des urbanistes car nous voulions connaître toutes les exigences concernant l’avenir [ingénieur R&D] ». Cette démarche fut complétée par des expérimentations ouvrant les voies d’une éventuelle exploitation : « on a pris une Mini normale, on a modifié le coffre, retiré les sièges et posé sur le plancher un tas de cellules de batteries de portables. Du coup, la voiture pouvait avoir une autonomie de 160 km (100 miles) par charge, ce qui est d’ailleurs devenue la norme pour les premiers modèles officiels qui ont suivi (BMW i3) [ingénieur du BMW i] ». En 2009, plus de 500 Mini transformées réparties dans plusieurs mégalopoles à travers le monde (Los Angeles, New York, Paris, Berlin et Pékin) ont été mises à disposition d’automobilistes pour tester leur acceptation générale ainsi que des points technologiques et marketing très précis comme par exemple ceux liés aux difficultés de facturation de recharge électrique aux bornes : « Nous donnions un véhicule aux gens pour les habituer à conduire une voiture électrique et nous recueillions des données. Cela nous a permis de répondre à toutes les questions que tout le monde se posait à l’époque mais auxquelles personne ne pouvait répondre. C’est ainsi qu’on a pu voir les besoins réels d’autonomie, les problèmes d’absence de bruit, les procédures de chargement [Dixit Ulrich Kranz, Chef du Projet i [12]] ». Le nombre de collaborateurs dans l’équipe projet augmentait et des spécialistes du marketing étaient recrutés pour analyser les besoins et les comportements des utilisateurs. Après la validation de certains résultats le projet s’est ouvert à des collaborations externes et notamment avec des laboratoires universitaires pour modéliser les systèmes de tarification des recharges intelligentes dans les Smart grids [13].

26Au-delà des apprentissages sur les comportements des consommateurs et les enjeux marketing, deux innovations technologiques majeures sont nées du skunkwork. La première concerne l’architecture même du véhicule autour d’un concept baptisé « LifeDrive ». « Le problème des batteries est qu’elles sont très lourdes or, une voiture lourde dépense beaucoup d’énergie. Il nous fallait donc trouver de nouveaux matériaux, légers tout en restant robustes [manager de projet] ». L’idée vient alors aux ingénieurs de faire tout l’habitacle (le lieu de vie nommé « Life ») de leur véhicule en fibre carbone. S’est posé également un problème de châssis de la voiture et la démarche d’innovation a permis de créer un module en aluminium capable de supporter la structure mécanique du véhicule et les batteries (le Drive). « Les architectures LifeDrive de tous les nouveaux modèles électriques sont grâce à nous [ingénieur structure] ». La seconde innovation produite par les « putois » est en 2011 la technologie « eDrive » qui permet la récupération d’énergie lors des phases de freinage ou de décélération. Cette technologie sera reprise sur les modèles de la gamme électrique ou hybride de BMW et sera mise en avant comme facteur différenciant.

27Il est à noter qu’au fur et à mesure que le projet prenait de l’ampleur, l’équipe des putois dialoguait davantage avec les autres parties de BMW Group car « Project i était une initiative dans le cadre de notre stratégie générale Number One ». En outre, « il était clair dès le début que la tâche du skunkworks était de développer beaucoup plus qu’une nouvelle voiture mais de concevoir un nouvel ensemble de comportements [chef de projet] ». Au printemps 2011, les résultats du skunkworks étant jugés suffisants, la direction générale a décidé le lancement d’une nouvelle structure baptisée « BMW i ». Autonome mais plus du tout secrète, cette structure devait porter la stratégie du développement des voitures électriques du constructeur. Elle portait également la nouvelle marque de BMW, la « i », qui fut apposée en 2013 aux modèles BMW i3 et i8. L’intégration de l’équipe Projet i à BMWi fut assez bien acceptée car la culture de BMW autorisait la séparation temporaire des équipes « si vous voulez avoir une innovation radicale et si vous voulez vraiment faire des choses nouvelles … vous commencez comme un groupe de réflexion, complètement séparé, mais un jour le concept doit se tourner vers un développement sérieux. Vous devez construire l’usine … Ce n’est plus penser, c’est faire [ingénieur de l’organisation centrale] ». Les ingénieurs de la R&D centrale venus intégrer la nouvelle structure (plusieurs centaines de personnes) ont donc dû faire avec les choix technologiques du skunkworks et abandonner leurs pratiques habituelles. Par ailleurs, l’autonomie donnée à BMWi a permis de lever de possibles difficultés d’exploitation de l’innovation en construisant une unité de production spécifique pour les pièces en fibre.

28Finalement, une analyse d’entretien de Ulrich Kranz par l’agence d’innovation Dragon Rouge résume le succès du skunk-works de la manière suivante : « “Project I” a été plus que la réponse de BMW à un futur changeant. C’était une déclaration claire que la société avait l’intention de prendre la responsabilité de créer un monde plus désirable et plus durable pour l’avenir… Il est stupéfiant de voir combien a été accompli en seulement cinq ans ».

29Ces deux cas mettent en évidence des facteurs clés de succès déjà identifiés dans la littérature : le soutien indéfectible du plus haut niveau de décision dans l’organisation, l’acceptation d’un fonctionnement libre et différent de celui pratiqué dans l’organisation centrale, l’engagement total des membres de l’équipe pour la recherche de l’innovation radicale (Single et Spurgeon, 1996 ; Gwynne, 1997 ; Bommer, DeLaPorte, et Higgins, 2002 ; Fosfuri et Rønde, 2009). Les issues opposées des deux projets révèlent des paradoxes et des limites qui n’ont pas été entièrement traités dans la littérature et alors même qu’ils constituent des menaces pour les praticiens.

Inclure systématiquement le marketing pour limiter les effets du secret et de l’autonomie totale

36Les paradoxes du secret absolu et de l’autonomie totale créent des effets « tour d’ivoire » qui isolent les membres du skunkworks du reste de l’organisation mais aussi du marché. Pour sortir de cet isolement, sans renier les principes « skunk », nos interlocuteurs ont insisté sur le besoin de construire le projet autour des enjeux du couple produit-marché comme BMW a pu le faire à partir des expérimentations sur les 20 plus grandes villes du monde. Renforçant les recommandations de Single et Spurgeon (1996) et les résultats de Prenkert (2012), le cas BMW montre les bénéfices d’une interaction entre les activités de développement technique et celles du marketing, tout au long du process de construction de l’innovation radicale. L’absence de compétences marketing dans l’équipe Hybrid Air peut alors être vue comme un élément explicatif de l’échec commercial du projet. Une telle hypothèse fait écho aux propos de Goldsmith [14] lorsqu’il note dans son analyse des facteurs de réussite des skunkworks que 85% des problèmes viennent du manque d’inclusion des activités complémentaires.

37Une première recommandation managériale opérationnelle pour limiter les effets négatifs des paradoxes du secret absolu et de l’autonomie totale serait d’inclure systématiquement un responsable marketing dans le noyau dur de l’équipe initiale du skunkworks. Sa mission serait de participer, dès les premières phases de réflexion, à la conception des offres innovantes dans un travail conjoint avec les ingénieurs et les techniciens. Dans un second temps, des marketers dotés de fortes compétences analytiques contribueront à la préparation des marchés. Une telle démarche faciliterait la conduite de l’orientation marché de l’entreprise et redonnerait au marketing le rôle d’influenceur qu’il mérite (Verhoef et Leeflang, 2009).

38Par ailleurs, lorsque l’innovation produite doit s’insérer dans un écosystème industriel complexe (comme c’est le cas pour les entreprises automobile), Costa et al. (2004) rappellent qu’il ne faut pas seulement préparer le marché, mais aussi considérer les réactions des autres parties prenantes comme les distributeurs, les experts influenceurs, les régulateurs, et l’ensemble des complémenteurs de la chaîne de valeur. Toutes ces actions relèvent d’une responsabilité marketing élargie qui existait dans le Projet i, mais pas dans Hybrid Air. Les personnes que nous avons interrogées chez PSA n’ont jamais évoqué les effets de l’absence de compétences marketing dans leur équipe. Un manager du skunkworks nous confiait avoir travaillé sur beaucoup plus de dimensions pour ce projet qu’il ne le faisait auparavant dans la structure centrale ; il se disait fier d’avoir fait équipe avec un spécialiste de l’après-vente pour étudier les enjeux de la maintenance de leur produit Hybrid Air dans les ateliers de réparation des voitures. Néanmoins, les compétences marketing et commerciales manquaient au projet.

39La commercialisation d’une innovation produite dans un skunkworks doit aussi être pensée très en amont et conjointement avec les techniciens, comme le suggère Gwynne (1997) et Arthur Single (responsable d’un skunkworks chez Ford). Selon ce dernier, « vous ne pouvez pas seulement jeter votre technologie par-dessus le mur. Si votre œil n’est pas sur le business dès le début, ça ne marche pas » [15]. Cela implique d’inscrire les différents chantiers de la commercialisation dans le cahier opérationnel du projet. Cette recommandation va aussi dans le sens de l’étude d’Aarikka-Stenroos et Lehtimäki (2014) qui valide qu’une commercialisation réussie d’innovation radicale dépend d’un process dynamique et structuré autour d’une stratégie marketing bien définie ciblant des segments de consommateurs et des partenaires. Suivent la mise en place d’actions de création du marché (construction de la légitimité, de la confiance et de l’intérêt pour le produit) et enfin la politique de commercialisation proprement dite.

40Si ces recommandations d’inclusion du marketing (et de ses différentes composantes) dans les projets d’innovations radicales ne sont pas spécifiques aux skunkworks, elles prennent dans ce contexte une valeur de nécessité. L’archétype du skunkworks à la Lockheed Martin, suivant une démarche dite « techno-push », dans laquelle le marketing intervient généralement en fin de processus ne doit pas être considéré comme un modèle à suivre. Les conditions de l’environnement du constructeur aéronautique pendant la guerre n’étaient pas celles des entreprises de biens et services grand public d’aujourd’hui. Lockheed cherchait seulement des solutions techniques pour développer, dans l’extrême urgence, une innovation radicale. Il se moquait bien du marché ou des clients car l’armée américaine était son seul client captif. Nous pensons donc qu’en dehors de ces facteurs de contingence exceptionnels, le skunkworks à la Lockheed ne doit pas être vu comme un modèle à reproduire. La référence explicite à ce skunkworks par l’équipe Hybrid Air l’a sans doute empêchée de considérer à sa juste valeur l’importance du marketing et son implication dès les phases amont. Chez BMW, les références n’étaient pas celles de Lockheed mais ses propres succès commerciaux issus de skunkworks passés. Motivée par une stratégie générale de conquête de nouveaux marchés, l’approche suivie par BMW a été d’inclure des compétences marketing au cœur de la démarche. Sans divulguer le secret, les équipes marketing en charge des expérimentations de mobilité en situations réelles ont ainsi pu limiter les effets « tour d’ivoire » qui isolent les membres du skunkworks du reste de l’organisation mais aussi du marché (Brown, 2004).

Créer les conditions de l’intégration accumulative

41L’intégration accumulative correspond la création de compétences intégratives (Bergek et al., 2013) qui améliorent la créativité, favorisent la coordination entre les activités et les produits de celles-ci et, par-delà, facilitent l’exploitation de l’innovation (Öberg, 2013).

42Si le paradoxe de l’autonomie et celui du parrainage de la direction générale créent une séparation organisationnelle négative entre des activités d’exploration et le reste de l’organisation, les cas étudiés (et tout particulièrement celui de BMW) révèlent trois conditions favorables à l’intégration des bénéfices des skunkworks dans leur organisation centrale : la valorisation des résultats par leur intégration, la gestion des compétences qui lient les apprentissages et les productions nouvelles à ceux déjà existants dans la structure centrale, la culture de l’innovation au niveau de la firme.

43Le cas BMW éclaire sur une manière de valoriser les résultats d’un skunkworks pour créer les conditions d’une intégration cumulative (Bergek et al., 2013). Au terme de son projet de recherche dans le skunkworks, la direction générale n’a pas remis le Projet i dans le portefeuille des autres projets de R&D de l’organisation centrale. Elle l’a intégré dans une nouvelle structure dotée d’une marque propre : BMWi. En valorisant les bénéfices du skunkworks, la direction générale a divulgué le secret et limité les effets négatifs des paradoxes du parrainage et de l’autonomie. L’intégration du Projet i a facilité la pollinisation des connaissances nouvellement créées dans le skunkworks avec celles déjà éprouvées dans les services de l’organisation centrale. Ainsi, les études marketing et les résultats des expérimentations ont servi de base aux plans marketing et commerciaux des BMWi. Toutes les innovations technologiques produites dans le skunkworks n’ont pas été reprises mais le Life Drive et le eDrive ont bien été intégrés. Ces offres font désormais parti du catalogue général des technologies du constructeur. La valorisation des résultats du skunkworks a été facteur d’intégration car comme nous le rappelait un ingénieur de la structure : « … je remercie tous les jours mes collègues qui ont travaillé sur le Life Drive car ils nous ont permis d’aller très vite par la suite. Non seulement les grandes options technologiques étaient étudiées mais en plus nous savions que les clients aimaient bien l’idée d’une voiture en carbone. C’est motivant de travailler sur quelque chose que l’on sait déjà aimée par les autres et qui sera achetée ». Cette citation vient encore confirmer l’importance du rôle de la fonction marketing dans sa capacité à façonner la conduite d’une intégration réussie (Kjellberg et al., 2015) et à limiter les effets paradoxaux des skunkworks.

44La deuxième condition de l’intégration cumulative révélée dans les cas est la gestion appropriée des compétences. Plus que tout autre chef de projet, le manager d’un skunkworks doit savoir appréhender de manière holistique des problèmes globaux et complexes (Rich, 1994). Cette condition renvoie à la question des compétences à intégrer dans les équipes skunkworks. Si le chef de projet doit avoir une capacité systémique pour créer des conditions de confiance dans un environnement de travail marqué par des interactions personnelles étroites (Brown, 2004), le responsable marketing devra aussi veiller à la composition de son équipe en favorisant le recrutement de talents complémentaires (Single et Spurgeon, 1996 ; Gwynne, 1997). Il devra également veiller à la rotation des collaborateurs marketing entre le skunkworks et l’organisation centrale. Une bonne rotation a été identifiée par Goldsmith [16] comme une clé de voute de l’intégration accumulative parce qu’elle diminue les risques de l’isolement (conséquences des paradoxes du secret et de l’autonomie) et facilite la mise en œuvre de stratégies orientées marchés voulues par la direction générale. Le marketer pourra s’appuyer sur ses compétences en gestion de portefeuilles pour aider à l’intégration des bénéfices du skunkworks dans le portefeuille d’innovations de l’entreprise. Cette proposition de mobilisation des compétences en gestion de portefeuille du marketer fait écho à celles de Barczak et al. (2009) qui insistent sur la nécessité d’une gestion de portefeuilles de projets d’innovations. Elle renvoie également à Gwynne (1997) qui montre la pertinence à développer des portefeuilles de projets concurrents au sein même des skunkworks pour stimuler la production dynamique de ressources et compétences intégratives. Néanmoins, une bonne gestion des compétences ne suffit pas sans un système d’incitations et de récompenses qui permettent de garder les talents (Song et al., 1996). L’étude de Barczak et al. (2009) relève que les deux mécanismes de récompense les plus utilisés par les entreprises innovantes sont : la célébration de fin de projet (levée du secret) et l’opportunité donnée aux collaborateurs de travailler sur des projets de plus en plus importants. Ces propositions représentent des actions concrètes pour les managers. La célébration de fin de projet chez PSA et la communication autour de la présentation d’Hybrid Air au salon de l’automobile de Genève ont certes flatté les collaborateurs mais elles n’ont pas été suffisantes pour les garder et éviter la perte de compétences. Dans les deux cas étudiés pour cette recherche, nous avons observé une dizaine de départs de collaborateurs qui ne souhaitaient pas retrouver les routines de leur service. Leur témoignage illustrait leur perte de confiance dans leur organisation à créer les conditions d’une stratégie long terme et orientée marché sans passer par les avantages d’un skunkworks protégé par la direction générale. Les démissions des deux chefs de projet [17] qui n’ont pas souhaité réintégrer leur organisation centrale sont sans appel sur les limites des trois paradoxes des skunkworks. En conséquence, il faut aussi innover pour construire un système d’incitation approprié et revoir les mécanismes de récompense pratiqués et acceptés dans le cadre de projets d’innovations classiques pour qu’un skunkworks ne soit pas synonyme de pertes de compétences mais source d’intégration accumulative.

45Enfin, la reconnaissance des skunkworks comme contributeurs à l’intégration cumulative ne peut exister sans une politique de communication en phase avec une véritable culture de l’innovation dans l’entreprise. Lorsque des innovations exceptionnelles naissent de ces structures, elles deviennent les vecteurs d’une mythologie de la réussite et de l’audace. Nombre d’entreprises célèbres comme Walmart, IBM, ou Apple ont ainsi ouvertement communiqué sur leurs « ateliers putois » pour afficher leur capacité supérieure d’innovation et maintenir une pression concurrentielle dans leur secteur. Cependant, les entreprises qui le font doivent être conscientes des messages contradictoires qu’ils véhiculent, en interne et qui contribuent à l’établissement du paradoxe du parrainage de la direction générale (Brown, 2004). En effet, les messages qui révèlent l’existence de collaborateurs élus, identifiés comme supérieurs aux autres et seuls capables d’innover au sein de structures exemptes de contraintes sont à proscrire. De tels messages formels n’ont pas été identifiés dans les cas étudiés. Toutefois, des collaborateurs « non-putois » nous ont révélé (sous couvert d’anonymat) qu’ils avaient très mal vécu le fait de ne pas avoir été sélectionnés dans les projets et qu’ils n’avaient rien fait pour réintégrer dans leur groupe social leurs anciens collègues : « les skunks, quand ils revenaient, on ne leur proposait pas de déjeuner avec nous ». C’est pourquoi, la pratique de skunkworks doit faire l’objet d’une communication interne adaptée, mettant en valeur la nécessaire union des intelligences, des savoirs et des talents, ainsi que des liens entre tous les collaborateurs. Il s’agit d’offrir les conditions d’un environnement qui encourage l’innovation sans raccourcis managériaux ni apartheid au sein de l’organisation. Cette remarque renvoie à Evanschitzky et al. (2012) qui concluent leur méta analyse des études sur le succès des innovations en insistant sur le rôle modérateur de la culture d’entreprise dans la réussite des nouveaux produits. Là encore, les équipes marketing spécialisées dans la communication ont des compétences à offrir.