Dans un contexte où les affaires se font désormais à l’échelle du monde, l’exposition à la diversité des cultures est permanente pour leurs acteurs. Qu’il s’agisse d’un personnel multiculturel, d’opérations de fusion, d’acquisition ou d’autres formes d’alliance transfrontalière, ou encore de commerce international, de multiples interfaces interculturelles traversent les entreprises. Il n’est plus guère de management qui ne s’exerce en contexte multiculturel et la coopération dans et entre les organisations est à l’épreuve de la diversité des cultures. Après s’être peu souciés de la question, les responsables d’entreprise ont dû admettre, souvent à leurs dépens, que les différences de culture posent problème dans la conduite des affaires internationales. Rattrapés par ce principe de réalité, les dirigeants cherchent à comprendre les différences pour mieux y faire face, voire les valoriser pour en tirer profit.
Parallèlement, les sciences de gestion, hormis quelques précurseurs qui n’ont pas fait école, ont longtemps négligé les cultures. Un tournant s’est opéré dans les années 1980 avec l’accélération de l’internationalisation. C’est ainsi qu’a émergé le champ du management interculturel, qui s’est d’abord nourri des comparaisons internationales des pratiques d’organisation et des comportements des employés entre pays. Cependant, ces théories qui s’emploient à cerner les valeurs associées à chaque culture ne permettent pas de saisir la cohérence d’ensemble des systèmes culturels…