Evolution des cercles

34Les cercles de progrès et de qualité ont connu une progression importante entre 1985 et 1989. En effet, des 11 cercles créés en 1985, on est passé à 71 en 1986, 170 en 1987, 326 en 1988, 459 en 1989 et 540 en 1990. Dix cercles étaient en activité à la fin 1985 ; ils étaient 215 en 1989 et 281 en 1990.

35Si, en 1990, on a créé moins de cercles que les deux années précédentes, selon la direction, ils “vivent mieux”. On avait constaté en 1989 autant d’arrêts que de créations de cercles.

Graphique 1

Nombre de cercles (au 31/12/1990)

Nombre de cercles (au 31/12/1990)

36En 1989, sur les 215 cercles en activité, on comptait 60 % de cercles de qualité, 36 % de cercles de progrès et 4 % de cercles de pilotage. Le cercle de qualité réunit des personnes appartenant le plus souvent à une même unité de production ou de services. Il choisit lui-même le problème qu’il va traiter et son existence est, en principe, permanente. Le cercle de progrès regroupe, dans la plupart des cas des membres de différents services pour résoudre un problème soulevé par la direction de l’entreprise. Le cercle de pilotage se compose généralement de membres de l’encadrement issus de divisions différentes pour analyser un problème de non-qualité à enjeu économique. Le comité de pilotage se compose de la hiérarchie du secteur, ainsi que des parrains et facilitateurs-cadres jouant le rôle de personnes ressources pour les cercles. Il vérifie la faisabilité d’un projet. La différence entre les cercles créés et les cercles en activité provient d’une double réalité. D’une part, les cercles de progrès, dont l’objectif est de résoudre un problème précis, ont une durée de vie limitée. D’autre part, plusieurs cercles connaissent des échecs.

37En 1988, les 2.207 personnes concernées par les cercles (sur les 11.778 travailleurs que comptait l’entreprise) se répartissaient en 72 % d’ouvriers, 19 % d’employés [9] et 9 % de cadres. En 1989, les cercles regroupaient 2.134 personnes et fin de l’exercice 1990, ils impliquaient 20 % du personnel [10].

38Ainsi à Cockerill Sambre, près d’une personne sur cinq est directement impliquée dans la démarche des cercles.

39Le nombre d’animateurs des cercles fut, lui aussi, en évolution constante jusqu’en 1988, année où 252 personnes ont suivi la formation. Depuis 1985 jusque fin 1989, 847 membres de Cockerill Sambre ont été formés à l’animation par les centres de Liège et de Charleroi. La répartition est la suivante : 42 % d’ouvriers, 46 % d’employés et 12 % de cadres.

Graphique 2

Les animateurs formés (au 31/12/89)

Les animateurs formés (au 31/12/89)

Motivations et contreparties

40La créativité et la valeur individuelle valorisées dans les cercles semblent rencontrer un écho important. C’est en quelque sorte une motivation morale.

41Il y a également une motivation matérielle et professionnelle. Les heures de réunion sont payées et il est parfois plus agréable de travailler autour d’une table, avec une tasse de café, qu’à la production. La participation aux cercles ou aux séances de formation données par les cadres hiérarchiques permet au travailleur de sortir de l’anonymat et d’être remarqué par l’ingénieur. Cela peut favoriser une promotion dans l’entreprise.

42Les contreparties liées à l’implication des travailleurs dans les cercles, sont différentes d’un bassin à l’autre.

43A Charleroi, Cockerill Sambre a instauré un système de primes qui consiste en la distribution de “points cadeaux”. La présentation d’une solution à un problème et son acceptation par la hiérarchie donne droit à 400 “points cadeaux” par membre du cercle. Un bonus de 100 points supplémentaires est accordé après vérification du caractère opérationnel de la solution proposée. Dans cette première étape, chaque membre du cercle peut obtenir un maximum de 500 points. Trois mois après la mise en œuvre de la solution, le cercle est tenu de présenter aux délégués de la direction le suivi des résultats, qu’ils soient bons ou mauvais. A cette deuxième présentation, chaque membre du cercle peut obtenir à nouveau 400 “points-cadeaux” et éventuellement un bonus de 100 points, si le cercle a mis en place un dispositif du suivi de la solution. Cumulés, ces “points-cadeaux” donnent droit à des articles liés au ménage, au bricolage, des jouets pour enfants, etc. Précisons que la valeur d’un point est de 2,5 francs.

44A Cockerill Sambre Liège, les participants aux cercles sont valorisés par l’organisation de visites d’entreprises, de clients, de fournisseurs, de foires en Belgique ou dans d’autres pays, etc.

Les cercles et le redressement de l’entreprise

45La mise en place des solutions proposées par les cercles a entraîné, de 1985 à 1988, un investissement total de l’ordre de BEF 87 millions. Les économies annuelles réalisées grâce aux cercles s’élèveraient à BEF 374 millions [11] Les économies générées actuellement par ces groupes de travail dépasseraient, selon la direction de la société, 600 millions de BEF par an [12]·

46Derrière ces bilans chiffrés émanant des cercles eux-mêmes ou de la direction de la société, se profile une quantité d’améliorations, mineures ou importantes, qui facilitent le travail quotidien. Leur impact sur tout ce qui constitue la qualité au sens large (la sécurité, les délais, la technique, l’organisation, les conditions de travail, la diminution de l’absentéisme, etc.) est difficile à chiffrer, mais il n’est sans doute pas étranger à l’amélioration générale des performances de Cockerill Sambre.

47Les accidents de travail ont, entre 1985 et 1988, fortement baissé, ce qui a valu à l’entreprise de remporter le trophée Sécurité pour l’année 1988. Les cercles ne sont pas le seul élément explicatif de la diminution des accidents de travail. Parmi les autres figurent les progrès techniques. Par ailleurs la manière d’établir les statistiques a pu évoluer dans le temps (déclaration ou non des accidents de faible gravité,…).

48Au-delà des cercles, c’est l’ensemble du management participatif qui agit sur les résultats de l’entreprise. Ainsi, les plans d’amélioration de la qualité, à objectif beaucoup plus large, touchant l’ensemble du personnel de l’entreprise, contribuent à leur tour aux économies. En 1989, ils auraient permis une économie de l’ordre de BEF 1.750 millions. Selon la direction, en 1990 les 1.000 actions, menées par 700 pilotes répartis dans chaque service de la société, auraient permis une économie de plus de BEF 2 milliards [13]·

49La recherche de la qualité totale combinée aux multiples restructurations et aux importants investissements technologiques ont contribué à une augmentation de la productivité de l’entreprise dans les années 1980. Ainsi, en 1988, on a produit à Cockerill Sambre 4,6 millions de tonnes d’acier avec 12.000 personnes occupées, alors que six ans plus tôt, en 1982, il en fallait 22.000 pour produire le même tonnage. De même, la production d’une tonne d’acier nécessitait 6,9 heures de travail en 1982 et seulement 3,9 heures en 1988.

La “qualité totale”

52Après l’implantation des cercles, un nouveau pas a été franchi en 1989 avec les plans d’amélioration de la qualité.

53Le plan d’amélioration de la qualité est un plan annuel. Il recense d’abord au niveau du service puis de toute l’entreprise, les “actions PAQ”, c’est-à-dire les actions d’amélioration de la qualité, engagées par chaque service. Le plan d’amélioration de la qualité chiffre ensuite approximativement la “non-qualité”, de façon à prendre conscience de l’importance de l’enjeu. Il choisit les actions prioritaires à engager en vue d’éliminer les principales sources de “non-qualité”.

54Chaque amélioration issue d’un plan d’amélioration de la qualité s’accompagne d’une “fiche de suivi”.

55A titre d’exemple, après un semestre de démarrage, le plan d’amélioration de la qualité de 1989 se caractérisait, selon Cockerill Sambre comme suit : 392 pilotes, 708 actions dont 453 chiffrées pour un enjeu global de BEF 1,95 milliard. Nous avons déjà signalé les résultats pour 1990 : 1.000 actions, menées par 700 pilotes répartis dans chaque service de la société, auraient permis une économie de plus de BEF 2 milliards [14].

56Le système de contrôle de la qualité totale demande “l’auto-contrôle” du travailleur. Chaque travailleur devient contrôleur de la qualité, l’objectif étant d’atteindre le zéro défaut, autrement dit de diminuer les rébus. A cet effet, la direction a introduit la notion de client et de fournisseur au sein de l’entreprise.

57Chaque département devient tantôt fournisseur ou client par rapport à l’amont ou l’aval. Par exemple, le haut-fourneau est client de la cokerie et de l’agglomération, mais en même temps, il est fournisseur des aciéries, qui eux-mêmes sont clients des hauts-fourneaux et fournisseurs des lamineurs.

58Depuis 1989, la création de primes de progrès (liées aux performances des divisions de Cockerill Sambre) et de parts bénéficiaires (liées aux résultats de toute l’entreprise) a pour objectif de contribuer à développer la participation et la motivation du personnel.

59La prime de progrès est une prime trimestrielle, basée sur une série de critères établis au niveau des branches, des services, des directions fonctionnelles. Ces critères peuvent changer d’année en année en fonction des objectifs généraux de l’entreprise ou spécifiques des décisions. En 1990, il y avait 115 critères répartis dans l’ensemble de l’entreprise.

60Cette prime, distribuée à l’ensemble du personnel, est plafonnée à BEF 4.000. A ce jour, peu de divisions ont pu s’approcher de ce maximum. “Les résultats de la prime de progrès du premier trimestre’91 ont été communiqués dans les différents secteurs. Résultat a épingler : la branche sidérurgique de Liège a obtenu la prime maximale, soit 4000 FB, pour avoir respecté intégralement le plan d’amélioration du prix de revient du coil a chaud” [15].

61A côté de la prime de progrès, la direction octroie des parts bénéficiaires variant avec les résultats de l’entreprise qui dépendent eux-mêmes de facteurs multiples. Cette prime peut atteindre plusieurs dizaines de milliers de francs les bonnes années. Elle pourrait être nulle si les résultats sont négatifs.

62Pour l’année 1991, cette prime s’est élevée à BEF 8.000 pour le personnel de Cockerill Sambre.

La politique de communication interne

63Début 1986, Cockerill Sambre confiait à un nouveau directeur de la Communication la responsabilité d’améliorer l’information du personnel et l’image de marque de l’entreprise. L’objectif était clairement défini : “A Cockerill Sambre, l’avenir de l’entreprise est notre premier intérêt commun. Nous savons tous qu’elle reste faible. Nous aimerions la voir plus costaude et plus sûre d’elle-même. Alors, parlons-en. Cockerill Sambre doit mieux connaître les préoccupations et le potentiel de son personnel. Et le personnel doit mieux connaître les difficultés et les besoins de Cockerill Sambre. Le rôle des « communicateurs » n’est pas de « dorer la pilule », il est de faciliter une communication efficace” [16].

64Le directeur de la Communication dépend directement de l’administrateur-délégué, Philippe Delaunois, signe de l’importance accordée à ce département par Cockerill Sambre.

65Le service est subdivisé en deux “antennes communication”, une à Liège et l’autre à Charleroi, avec plusieurs personnes qui assument des tâches internes et externes à l’entreprise.

66La direction de la Communication s’appuie sur un réseau de plus de dix délégués divisionnaires à la Communication, désignés par la hiérarchie parmi les membres du personnel des divisions. Ceux-ci ont pour tâche d’éditer les bulletins d’information pour le personnel des différentes unités de production.

67Cockerill Sambre dispose d’un important service d’information : plus de quinze supports écrits, une information téléphonique quotidienne sur répondeur, des cassettes vidéo, des messages sur bande lumineuse, etc.

68Le contenu de l’information écrite est à la fois économique (situation de Cockerill Sambre, évolution du secteur de la sidérurgie,…), social (les conventions, les salaires, la législation sociale,…), et culturel (activités culturelles et sportives de Cockerill Sambre, vie régionale,…).

69De l’information est par ailleurs disponible quotidiennement sur répondeur téléphonique : une ligne est ouverte à Bruxelles, tournée davantage vers l’extérieur (information sur le groupe et la sidérurgie en général), une ligne à Charleroi et deux à Liège (sidérurgie à chaud et à froid), destinées au personnel des bassins, aux médias et au grand public. À titre indicatif, le répondeur de Charleroi reçoit, d’après les études faites par la direction de la Communication, une moyenne de 200 appels par jour, dont les trois quarts émanent du personnel de Cockerill Sambre Charleroi.

70Dans sa politique de communication, Cockerill Sambre déploie des qualités d’ouverture, de dynamisme, d’aptitude au changement que doit avoir tout membre du personnel, qualités estimées indispensables pour le progrès de l’entreprise. Les nouvelles technologies, la polyvalence, la flexibilité ou encore la “qualité totale” impliquent responsabilité et motivation.

71De plus, la gestion “zéro stock” ou le “juste à temps”, sources d’économies, deviennent un facteur de plus grande vulnérabilité : “Les conséquences des remous sociaux sont beaucoup plus graves sur des outils modernes, qui tournent vite, que sur des vieux outils. Il est donc tout aussi impératif d’investir en technologie sociale qu’en technologie technique” souligne J.-M. Hinant, coordinateur du management participatif à Cockerill Sambre Liège.

72L’enjeu est de réhabiliter l’entreprise, en faisant davantage partager par le personnel les notions de concurrence, de compétitivité et de profit. Pour Jean-Marie Hinant, il faut relever ensemble le défi extérieur à l’entreprise : “Ceux qui veulent notre peau, ce ne sont pas les syndicats, pour les uns, ou les patrons pour les autres. Ce sont nos concurrents. De même, les clients qui commandent à l’entreprise”.

73Le nouveau système valorise l’esprit maison par l’émulation entre les cercles. Les noms de ceux-ci sont éloquents : Turbo, les Débrouillards, les Chariots de feu, les Inséparables, la Brigade de l’Espoir, les Castors, etc.

74Selon la direction de l’entreprise, le nouvel esprit Cockerill Sambre aurait une influence positive sur le climat social dans l’entreprise. Les journées perdues pour fait de grèves s’élèvent en 1990 à 2.400 à Liège et sont largement plus faibles à Charleroi (231 journées de grève) [17]

75Il est à noter que les journées de grèves et les jours d’absence injustifiés interviennent dans le calcul de la prime de fin d’année.

Eviter la marginalisation syndicale

82Au départ, les deux organisations syndicales FGTB et CSC, tant à Liège qu’à Charleroi, considéraient l’initiative patronale comme une sorte de “gadget”, voire un “feu de paille”.

83Au fil des années, au vu des résultats (la participation de 20 % du personnel aux cercles), il y eut prise de conscience de l’importance et de l’envergure du projet.

84Ainsi pour le secrétaire général de la Fédération liégeoise des métallurgistes FGTB, René Piron : “L’opération paraît de grande ampleur (…). Nous sommes devant un scénario très large, incluant une conception nouvelle de la gestion des entreprises. Cela risque d’avoir le même impact que le fameux Taylorisme qui, par la division extrême du travail, a conditionné tout le développement économique, mais aussi social de 3/4 de siècle” [19]·

85Cette prise de conscience des organisations syndicales et des délégations sur le terrain les ont placées devant un véritable dilemme. Leur non-participation aux cercles pouvait les mettre dans une situation inconfortable.

86Elles risquent de se voir coupées d’une série d’affiliés et de “certaines expériences vécues positivement par les travailleurs, comme une réponse à leurs aspirations désormais plus qualitatives” [20].

87Elles risquent ainsi de se voir écartées de certaines décisions élaborées et parfois prises dans les cercles sur des problèmes importants.

88Elles risquent enfin de ne pas pouvoir détecter et contrôler les “dérapages” dans les cercles si les délégations se sont exclues de la démarche. Les “dérapages” pourraient se concrétiser dans la discussion et la résolution dans les cercles de thèmes et problèmes qui relèvent normalement des organes paritaires légaux, tels par exemple, ceux relatifs à la sécurité.

89Les délégués syndicaux peuvent décider d’entrer dans des cercles pour “accompagner” les travailleurs de manière neutre, pour maintenir une surveillance, ou encore pour empêcher les dérapages. Mais dans ce cas, la direction patronale peut-elle se servir de la présence syndicale comme caution et approbation de sa démarche globale de management participatif²⁰ ?

90Qu’en est-il aujourd’hui des positions des délégations syndicales à Cockerill Sambre ?

91Si, dans l’ensemble, l’approche de la CSC est plus ouverte et “positive” qu’à la FGTB, les situations sur le terrain sont beaucoup plus complexes, elles diffèrent selon les délégations, les positions personnelles ou encore les sections professionnelles.

92La seule chose qui semble rapprocher la CSC et la FGTB, c’est le fait qu’il n’y a pas de stratégie syndicale bien définie sur le terrain. Ainsi, les délégations CSC et CNE (employées) de Charleroi déclarent qu’elles ne sont “ni pour, ni contre l’entrée dans les cercles”. A Liège, la délégation ouvrière de la CSC confirme qu’elle a des membres des conseils d’entreprise et des comités de sécurité et d’hygiène qui participent à titre professionnel et personnel dans les cercles.

93La délégation ouvrière FGTB à Liège estime, dans la foulée du dernier congrès de la Centrale nationale des métallurgistes FGTB qu’il faut “participer pour contrôler”, mais les opinions divergent quant à l’investissement concret dans les cercles. Par exemple des délégués FGTB de Charleroi expriment leur peur d’entrer dans ce jeu et d’être débordés par un surcroît de travail, alors qu’il y a déjà tellement de problèmes à régler dans le travail syndical.

94Par contre, la délégation du SETCa à Liège laisse la liberté à ses délégués pour la participation et même l’animation de cercles.

95La délégation syndicale FGTB de Cockerill Mechanical Industries à Liège a pris en septembre 1990 la position probablement la plus radicale : “La délégation syndicale FGTB de CMI a pris position avec les travailleurs en assemblée générale pour ne pas collaborer dans ces cercles de qualité. La délégation FGTB met plus que jamais les travailleurs en garde contre toute approche de participation à ces méthodes, où la solidarité, force du monde du travail, est totalement bafouée… Contribuer à ces groupes de qualité totale, c’est collaborer avec le patronat pour son seul bénéfice non d’ailleurs redistribué”.

96Au-delà de ces approches différentes ou complémentaires, il est une préoccupation fondamentale partagée par les deux organisations syndicales : les cercles ne peuvent se substituer aux organes légaux dans l’entreprise, à savoir la délégation syndicale, le conseil d’entreprise et le comité de sécurité et d’hygiène, pour traiter des problèmes qui ressortent de la compétence de ces organes. A cet effet, il existe actuellement deux protocoles réglementant le fonctionnement des cercles.

97A Cockerill Mechanical Industries, une convention a été signée, en septembre 1990, entre la direction et la délégation syndicale CSC. Dans cette filiale de Cockerill Sambre existent, depuis l’arrivée de la nouvelle direction en 1988, des “groupes de progrès”.

98Estimant que ces “groupes imposent leurs solutions sans que les travailleurs aient leur mot à dire”, mais aussi “qu’une entreprise doit s’adapter à son environnement sous peine de risquer de disparaître et de ne plus avoir de rôle social dans la région”, le comité d’usine CSC de Cockerill Mechanical Industries a “accepté d’expérimenter le fonctionnement des cercles de qualité (groupes de progrès a CMI), au travers d’une convention qui limite et contrôle cette expérience. La CSC, grâce a la convention signée avec la direction, est en mesure d’éviter toute déviation du groupe de progrès et de stopper ce groupe si nécessaire” [21].

99Cette convention stipule, pour l’essentiel, que “l’examen des causes d’un sujet à traiter dans les groupes de progrès ne doit pas conduire à la culpabilisation des travailleurs (par exemple, écarter du personnel exécutant)”. Elle signale également que “la politique d’intéressement au progrès devra être négociée paritairement, avec vérification, par la délégation syndicale, des modalités d’application. Enfin, la direction et la délégation syndicale maintiendront un contact permanent pour prendre les actions correctives nécessaires en cas de déviations aux principes de la « qualité totale » et aux articles de la présente convention”.

100Dans le bassin de Charleroi, une convention a été signée le 24 mars 1990 entre la direction et les délégués ouvriers FGTB aux comités de sécurité et d’hygiène, dans le but de préciser les rapports et les interactions entre les comités de sécurité et d’hygiène et les cercles.

101La convention souligne l’efficacité de la méthode développée dans les cercles. Elle précise que le comité de sécurité et d’hygiène de secteur doit être informé systématiquement des sujets de sécurité abordés par les cercles, ainsi que des solutions et du suivi. Elle prévoit également que des problèmes de sécurité soient confiés par les comités de sécurité et d’hygiène aux cercles et, dans ce cas, elle autorise la participation de délégués de sécurité aux cercles, pour qu’ils soient informés des causes et des solutions possibles.

Les syndicats, “partenaires économiques”

102En élaborant à travers le management participatif une stratégie qui repose sur “l’identité d’entreprise” et qui intègre le sentiment d’appartenance des salariés à une communauté dont les intérêts ne sont plus perçus comme contradictoires mais communs, la direction de Cockerill Sambre attend que le syndicat joue le rôle de “partenaire économique”. Attente qui est rencontrée.

103Laissant progressivement de côté la lutte contre les fermetures d’outils et les pertes d’emplois ou encore la lutte pour la création systématique et automatique d’emplois de remplacement, les organisations syndicales de Cockerill Sambre tentent aujourd’hui de peser sur les décisions patronales de façon à contribuer en même temps à l’efficacité de l’outil et à une amélioration, en retour, des conditions de travail et de salaire. C’est dans cette optique que la Fédération des métallurgistes FGTB de Charleroi a présenté, il y a quelques années, un plan de viabilité économique du Train 3 (qui n’a pas été fermé).

104Ainsi, les deux organisations syndicales de Cockerill Sambre se situent aujourd’hui davantage dans la pratique d’un syndicalisme de concertation, de proposition ou encore de co-responsabilité. Ce type de syndicalisme implique le respect de la paix sociale.

105Les conclusions et décisions des deux journées d’étude des métallurgistes CSC de Liège traduisent cet état d’esprit.

106

“L’avenir de notre syndicalisme, sa crédibilité, sa capacité à être inventeur d’avenir, à peser sur les transformations pour leur donner un sens, se joue en partie dans l’entreprise.
C’est le lieu privilégié pour développer notre politique syndicale.
De plus, dans la société d’aujourd’hui, l’entreprise connaît une réhabilitation extraordinaire. C’est là que se crée l’emploi et la richesse. Elle est reconnue comme un lieu déterminant pour l’avenir de la société, car c’est à partir d’elle que se reconstruit la force économique d’un secteur, d’une localité ou d’une région.
C’est à partir d’elle, qu’elle soit privée ou publique, qu’elle produise des biens ou des services, qu’elle joue l’évolution de l’emploi et du chômage.
C’est dans l’entreprise que se construisent ou non des rapports sociaux qui donnent aux différents acteurs et aux travailleurs toute leur place.
Nous devons refuser une vision qui ne verrait que l’entreprise. Notre action syndicale est plus ambitieuse, plus large.
Nous voulons mettre l’accent sur notre volonté de construire un syndicalisme de transformations économique, sociale et culturelle, un syndicalisme de propositions.
La mondialisation de l’économie, les évolutions dans le comportement des travailleurs, la nécessité pour le chef d’entreprise de mieux prendre en compte les facteurs humains, l’utilisation des nouvelles technologies, l’importance de la qualité des produits ou des services, la nécessité d’une plus grande adaptabilité des systèmes de production ou de service et bien évidemment la pression syndicale obligent les chefs d’entreprises à modifier leur type de management.
Bien sûr, le management participatif peut porter en lui d’autres formes d’aliénation (identification totale du travailleur à son travail… corporatisme d’une entreprise, par exemple).
Il peut aussi conduire à marginaliser complètement le syndicalisme. Ce ne sont pourtant pas, nous semble-t-il, des éléments suffisants pour se voiler la face et se contenter d’une opposition globale à la mise en œuvre de ce type de gestion en laissant l’initiative aux seuls chefs d’entreprises.
Nous aussi nous voulons des entreprises participatives.
Le changement du travail et de l’entreprise constitue un réel défi pour le syndicalisme.
Etre acteur pour des entreprises participatives.
Ce n’est pas par des attitudes frileuses que l’on crée le mouvement et les évolutions. S’opposer par principe aux formes de gestion participative développées par certains chefs d’entreprises sans saisir les opportunités qu’elles peuvent constituer pour le syndicalisme et sans formuler nos propres exigences et nos propres paramètres, risque de ressembler à certaines oppositions de principe que nous avons connues, par exemple, le débat sur le travail à mi-temps, pour lequel nous étions syndicalement contre, mais qui s’est réalisé quand même sans nous.
Ce qui est essentiel, c’est de se battre pour que le syndicalisme soit reconnu et admis dans sa fonction d’expression, d’action, de proposition, de négociation, de garant du respect des règles du jeu (respect des lois et des accords), dans sa fonction d’animateur des travailleurs, dans sa fonction de force autonome indispensable pour éviter l’arbitraire et accroître l’efficacité des entreprises.
L’enjeu, ou plus exactement les enjeux, sont à ce niveau.
Nous devons aussi montrer en quoi le management participatif qui viserait à écarter ou neutraliser la fonction syndicale peut conduire au corporatisme d’entreprise qui est loin d’être facteur d’efficacité.
Nous avons donc à réfléchir sur notre responsabilité pour construire des entreprises plus participatives. C’est-à-dire des entreprises où serait reconnue la fonction essentielle des acteurs pour négocier, veiller aux règles du jeu, élargir la réflexion aux problèmes de la société. Maintenir la vigilance, ne pas faire n’importe quoi, et accepter n’importe quoi.
On ne peut habiller tout le monde avec le même costume, mais le tissu doit être le même.
Le travail de réflexion se poursuit. Il ne convient pas de croire qu’il s’agit de débats théoriques. Il est important de débattre de ces questions, car elles sont au cœur des problèmes que rencontrent les équipes syndicales dans les entreprises qu’elles soient publiques ou privées. Au cœur aussi d’un débat d’avenir, et un débat permanent.
Le changement du travail et de l’entreprise constitue un terrain concret et important de mise en œuvre de notre stratégie d’adaptation syndicale à l’entreprise d’aujourd’hui et de demain” [22].

107Investir le champ économique pose également pour les organisations syndicales le débat déjà ancien de la démocratisation de l’entreprise. Or, n’est-on pas aujourd’hui comme hier en pleine “illusion décisionnelle” ? “On donne aux travailleurs l’impression qu’ils ont leur mot à dire”, souligne un délégué FGTB de Cockerill Sambre Liège. “En réalité, ils n’ont pas le pouvoir de décision, ni la possibilité de faire avancer les choses qu’ils considèrent comme importantes. On demande notre avis sur une série de choses, alors que les grandes orientations et décisions sont prises ailleurs”. C’est probablement une des causes de l’essoufflement actuel des cercles à Cockerill Sambre.

108René Piron, secrétaire général des Métallurgistes FGTB de Liège reconnaît que “les développements de plus en plus internationaux du capitalisme permettent à celui-ci de se soustraire à un contrôle social ou politique” (…). Devant cette pratique globalisante du patronat, il nous paraît que la réponse syndicale doit, elle aussi, se présenter comme une alternative globale portant sur la dynamique de l’entreprise, mais, au-delà sur celle de la Région, du secteur, de l’interprofessionnelle” [23].

Un défi pour les acteurs syndicaux

109Confrontées depuis six ans au management participatif, les délégations syndicales de Cockerill Sambre formulent une série de réflexions et avancent des propositions tant sur le travail à l’intérieur des cercles que sur le fonctionnement syndical.

110La convention passée entre la direction de Cockerill Sambre et les délégués des comités de sécurité et d’hygiène dans le bassin de Charleroi en est un exemple.

111D’autres perspectives d’intervention dans les cercles ou en liaison avec eux plus offensives sont évoquées : la revendication d’un contrôle portant sur le produit, les horaires et les conditions de travail, la sécurité, l’emploi ou encore la politique industrielle de l’entreprise.

112Elles peuvent mettre à jour d’autres problèmes, tels que le stress lié à l’augmentation de la productivité ou les mécanismes de démocratie apparente qu’induit le fonctionnement du management participatif.

113Mais une telle démarche ne s’improvise pas. Elle requiert une formation des délégués et des militants syndicaux, une perception précise de la philosophie patronale qui sous-tend le management participatif et la mise en œuvre d’une alternative.

114Se pose alors le problème de la disponibilité syndicale ; bon nombre de délégués sont réticents à s’investir dans ce type de travail, alors que, selon eux, il y a déjà tellement de problèmes à régler dans le travail syndical.

115Plus fondamentalement, la “nouvelle culture d’entreprise”, interpelle les délégations syndicales. La politique patronale d’information et de communication a ébranlé l’ancien monopole syndical sur l’information des travailleurs.

116La politique induite par le management participatif se traduit également par une mise en mouvement de salariés mieux informes, plus conscients de leurs capacités, mesurant mieux les contraintes économiques et techniques.

117Les niveaux de compétences ont également changé. Il faut pratiquement un diplôme d’A2 pour entrer aujourd’hui à Cockerill Sambre. Les mentalités changent vite. Les travailleurs sont culturellement beaucoup plus perméables aux informations véhiculées par la hiérarchie.

118Certains affiliés se veulent plus critiques par rapport à leurs organisations syndicales. “On s’en rend bien compte” constate un délégué “même si nous ne faisons pas toujours le lien avec les cercles de qualité. Avant, sur le train-laminoir par exemple, il nous suffisait de siffler un coup et tout le monde arrêtait. Ce n’est plus le cas aujourd’hui. Les comportements changent, les travailleurs posent plus de questions, pas seulement sur l’emploi et les salaires, mais aussi sur la gestion financière de l’entreprise, les investissements, l’affectation des résultats, des bénéfices, etc. On se rend compte qu’il faut donner une solide formation aux délégués et aux militants”.

119Les exigences revendicatives nouvelles portant sur la maîtrise de l’univers du travail et les conditions de salaire et d’emploi, et le nombre de salariés mieux à même d’évaluer les transformations possibles de la situation dans laquelle ils évoluent, ne renvoient pas seulement à une information syndicale de qualité et plus fournie. Ils peuvent donner une nouvelle dimension au contrôle de l’activité industrielle et la pratique syndicale. Ainsi, les délégations SETCa et CNE à Cockerill Sambre Liège ont signé avec la direction une convention sur l’emploi et la formation leur permettant d’exercer un droit de regard sur l’embauche d’intérimaires, sur le travail des régies et des firmes extérieures et sur les programmes de formation.

120A Charleroi, les délégués et affiliés FGTB sont invités par leur organisation syndicale à mieux centraliser les informations au niveau de chaque division.

121A la division de Jemeppe-Kessales, à Liège, délégués et affiliés FGTB essayent de prévenir les “dérapages” possibles dans les cercles et de contrôler la fiabilité des informations patronales. Ainsi, des affiliés qui participent aux cercles informent systématiquement les délégués syndicaux. De même, des militants de différents secteurs échangent les informations et font des propositions concrètes à leurs délégués siégeant au conseil d’entreprise et au comité de sécurité et d’hygiène.

122Cette pratique ne peut certes pas faire l’économie des assemblées syndicales dans l’entreprise. C’est d’ailleurs une réelle aspiration chez les salariés. L’enquête réalisée par la CSC Métal-Charleroi auprès de ses affiliés en est un indice : 86,5 % de ceux-ci pensent qu’il n’y a pas assez d’assemblées.

123A l’instar de l’attitude par rapport aux cercles de progrès et de qualité, ces remises en question et initiatives syndicales ne relèvent pas d’abord d’une politique syndicale d’ensemble, mais de personnalités ou de délégations de secteurs.

124Les organisations syndicales dans leur stratégie générale ont tendance à privilégier la concertation, acceptant l’environnement contraignant de la concurrence économique et à prôner le “réalisme” syndical. Les restructurations opérées sans licenciement effectif et les résultats financiers et économiques des trois dernières années de Cockerill Sambre ne sont sans doute pas étrangers à cette attitude syndicale.

125Mais ce pragmatisme syndical ne sous-tend-il pas un certain désarroi stratégique des organisations syndicales qui dépasse la question des cercles ?

126Significative à cet égard, la réflexion d’un délégué FGTB : “Face aux restructurations permanentes, nous sommes assez désarçonnés. C’est très difficile de défendre la petite ligne sur le secteur, la non fermeture de tel ou tel engin, sans vision plus générale. On ne peut répondre syndicalement à des problèmes locaux quand la stratégie patronale se dessine au niveau européen. Quand la direction décide de fermer un outil, on se met à table pour discuter le social, les reclassements, les prépensions. Nous sommes désarmés pour aller plus loin, car, à la différence de l’organisation patronale, nous manquons de relais, de concertation au niveau des deux bassins, de la Wallonie, de la Belgique et a fortiori au niveau syndical européen. On peut être unis sur les grands thèmes, mais dès qu’on aborde les problèmes de restructuration, c’est un peu le chacun pour soi : si on ferme chez toi, c’est une bonne affaire pour moi… même si on ne le dit pas ouvertement”.