1 Depuis l’accord-cadre européen (8 octobre 2004) sur « le stress au travail » et sa transposition en droit français, on ne recense plus le nombre de publications et de rapports sur le sujet : citons, entre autres, le rapport Nasse-Legeron (2008), l’accord interprofessionnel du 2 juillet 2008 qui demande aux grandes entreprises de s’engager sur des accords sur le stress au travail, l’arrêté du 23 avril qui rend obligatoire la négociation sur la prévention et l’étend à tous les employeurs et tous les salariés, le rapport Lachmann du 17 février 2010 qui dégage dix propositions pour le « bien être et l’efficacité au travail », enfin l’accord-cadre d’octobre 2013 sur la prévention des risques psychosociaux dans la fonction publique. En définitive et comme conséquences à ces actions et orientations politiques, un objet d’étude est né ainsi qu’un marché, dans lequel se côtoient des approches plus ou moins sérieuses et éclairantes, des dispositifs plus ou moins innovants et, parfois, et même souvent, des interventions risquant de déplacer et d’accentuer le mal au lieu de le soigner.

2 Opportunité importante et bienvenue, pour certains, pour parler de la « souffrance », du « stress » et critiquer les conditions de travail, générées par les nouvelles organisations du travail et le nouveau management ; « construction sociale », phénomène de mode, de marché ou détournement pour d’autres, le sujet ne manque pas de susciter engouement et discorde, aussi bien entre chercheurs, intervenants, qu’entre employeurs, salariés et organisations syndicales.

3 Les approches théoriques de cette question n’échappent pas non plus à un réductionnisme psychologique, sociologique et parfois hygiéniste, aboutissant soit à des formes de négation des conflits et contradictions structurelles, soit à un clivage entre les sphères organisationnelle, collective et individuelle, et par conséquent à un renforcement de l’emprise gestionnaire, normative et aliénante du rapport au travail.

4 Au-delà des postures et prises de position idéologiques ou politiques sur cette question, nous souhaitons traiter des différentes conceptions de cette notion de « risque psychosocial » aujourd’hui et surtout de la pertinence des dispositifs mis en place pour traiter, questionner ou transformer les demandes à ce sujet.

La théorie du risque comme paradigme à l’origine des RPS

5 La notion du risque est centrale dans les dispositifs dits de prévention des risques psychosociaux. Depuis un certain nombre d’années, cette notion a pris un essor formidable et particulièrement dans les discours politiques et gestionnaires. Comme l’écrit Anne Dufourmantelle, « Notre temps est placé sous le signe du risque : calculs de probabilités, sondages, scénarios autour des krachs boursiers, évaluation psychique des individus, anticipation des catastrophes naturelles, cellules de crise, caméras ; plus aucune dimension discours politique ou éthique n’y échappe. Aujourd’hui le principe de précaution est devenu la norme. En termes de vies humaines, d’accidents, de terrorisme, de revendications sociales, il est un curseur que l’on déplace au gré de la mobilisation collective et de l’affairisme économique ; pour autant, il reste une valeur inquestionnée [1]. »

6 Questionnons-la alors !

7 Deux auteurs, parmi d’autres, peuvent nous aider à mieux comprendre cette notion et surtout l’usage qui en est fait dans les politiques et pratiques économiques et sociales : Franck Knight et Hans Jonas. Knight distingue dans Risk, Uncertainty and Profit (1921) deux types de risques : le risque assurable, dont l’occurrence est probabilisable et pour lequel on peut s’assurer ; le risque d’entreprise ou incertitude, où l’entreprise doit faire plusieurs choix successifs (que produire ? En quelle quantité ? À quel prix ?) et où la possibilité d’une erreur est importante. Si l’entrepreneur se trompe dans un ou plusieurs choix, il y aura perte sèche. Aucune assurance ne pourra compenser cette perte, car les erreurs viennent de la politique de l’entreprise et non pas d’aléas indépendants. L’incertitude décrit un risque qui n’est pas mesurable. Le risque désigne une situation où les possibilités de l’avenir sont connues et probabilisables. Ce qui n’est pas le cas dans l’incertitude où l’on ignore tout cela. La sanction des erreurs est rapide et impitoyable, il faut donc une compensation plus forte : le profit. Knight propose alors que les entrepreneurs perçoivent un profit lorsqu’ils ne font aucune erreur, et que les « bons » entrepreneurs fassent plus de profits. L’importance de l’incertitude réside dans le fait que l’absence de profit potentiel pourrait mener, selon lui, à une situation sans entrepreneurs ! Dans les deux cas cités par Knight, l’entrepreneur-employeur a donc à sa disposition deux types d’assurances : la première est celle de l’assurance proprement dite où le risque peut être évalué, mesuré et donner lieu à des compensations par l’assureur ; la seconde est réalisée par des profits qui plus ils sont élevés plus ils constituent une assurance contre les aléas de l’entrepreneuriat et les risques de perte. On voit bien que dans les deux cas, risque mesurable ou incertitude, le mobile reste l’anticipation et l’évitement du risque pour l’entrepreneur-employeur, et non l’acceptation de l’incertitude. Quid de l’employé-salarié ? Les RPS ne constitueraient-ils pas une conséquence, un risque connu [2] du développement de la concurrence comme finalité [3] et de la logique du profit, à deux chiffres, leitmotiv des analystes financiers du capitalisme néolibéral mondialisé ?

8 La deuxième source de pensée autour de cette notion de risque peut être située dans les travaux du philosophe Hans Jonas et notamment dans son livre Le principe responsabilité (1979). Gérald Bronner (2014) détaille l’influence des recherches de Jonas sur le développement d’une heuristique de la peur et du risque dans la pensée écologique contemporaine. « Jonas considère que l’humanité, parce qu’elle est une espèce vivante, a une valeur inestimable et doit être préservée fermement des dangers qui pourraient la menacer. Or le développement technologique de notre espèce (génie génétique, armement, ingénierie agronomique…) peut permettre notre élimination et doit donc se trouver encadré par des normes que Jonas propose de définir. Pour lui, ceux qui conçoivent des innovations technologiques devraient, avant d’être autorisés à les introduire sur les marchés ou dans les usages, présenter la preuve qu’elles ne font courir aucun risque environnemental et sanitaire soit dans le présent, soit pour les générations futures [4]. » Jonas développe ce qu’il appelle une heuristique de la peur, induite par un impératif « In dubio pro malo », « Dans le doute, envisage le pire », qui peut amener à une méfiance de toute nouvelle technologie dont l’absence de risque pour l’humanité n’est pas prouvée. Jonas dit : « Lorsque le principe espérance n’a plus de force inspiratrice (notons là un des signes de l’abandon de la notion de progrès et sa substitution par le contrôle du risque !), alors peut-être, poursuit Jonas, l’avertissement de la peur peut nous conduire à la raison. La peur ne constitue peut-être pas en elle-même une position noble, mais elle est tout à fait légitime. Et s’il y a quelque chose à redouter, la prédisposition à une peur justifiée est en elle-même un commandement éthique [5]. »

9 Contrôle du risque d’un côté, heuristique de la peur de l’autre, voilà quelques-unes des composantes de la pensée qui, selon nous, se trouve incarnée dans la conception instituée des RPS.

Les conséquences aux niveaux des pratiques et des dispositifs : les risques des RPS

10 Les effets de cette pensée à l’origine des RPS peuvent être paradoxaux et contradictoires suivant la façon dont leur institutionnalisation prendra forme. Les résultats différeront selon que cette institutionnalisation permettra de donner lieu à un débat contradictoire sur l’origine, les causes multiples de ces risques, les régulations nécessaires dans le système économique, politique et social, ou qu’elle s’arrête à une responsabilisation et à une normalisation des conduites des managers et des salariés dans la prise en compte de ces risques et leur prévention. En effet, dans une vision positive de l’instauration de lois et de procédures de prévention, l’intérêt serait que l’on puisse en parler dans les organisations, que la reconnaissance de l’impact des conditions de travail et des relations de travail sur la santé physique et psychique aboutisse à des changements de ces conditions et relations jugées néfastes ou toxiques. Mais le risque est aussi grand qu’à la place d’un débat collectif, d’une élaboration individuelle et collective de ce qui fait plaisir, bonheur, conflit et souffrance au travail, la tentation soit celle de l’agir procédural et de la normalisation des comportements censés aboutir au fameux « risque zéro », tout en augmentant paradoxalement ces risques.

11 Si la reconnaissance de ce phénomène et son accentuation comme conséquence de l’intensification du travail et de l’affaiblissement des potentialités collectives de régulation n’est plus à mettre en doute [6], sa prise en charge dans les dispositifs institués actuellement est à questionner en profondeur. Les risques des RPS, si on n’y prend pas garde, se sentiront sur les travailleurs, ce qui est déjà le cas malheureusement, mais aussi sur le travail lui-même. Les conséquences des procédures de prévention peuvent être une normalisation du travail lui-même [7].

La psychologisation ou le déplacement des contradictions structurelles sur l’encadrement et vers la sphère psychique

12 On peut lire dans les « 10 propositions pour le bien-être et la santé au travail » du rapport Lachmann : « La santé des salariés est d’abord l’affaire des managers, elle ne s’externalise pas : les managers de proximité sont les premiers acteurs de santé » (proposition 2). Les managers de proximité sont donc tenus pour responsables, alors que « l’implication de la direction générale est juste indispensable » (proposition 1). On ne peut pas remarquer meilleure inversion de la responsabilité, et qui va s’occuper de la santé des managers eux-mêmes ?

13 La psychologisation et l’individualisation sont des traits caractéristiques de la démarche RPS. Comme dans le nouveau management, on assiste à une inversion de la causalité et donc du traitement recommandé en cas de problème. S’il y a difficulté, il faudra chercher les causes de manière individuelle chez les personnes et s’en occuper de manière aussi individuelle. Les techniques de diagnostic fondées sur une approche individuelle et quantitative n’échappent pas à ce biais. Qu’en est-il des déterminants structurels, alors que les recherches en psychologie sociale (Monteil, Beauvois), psychosociologie (Rouchy, Enriquez), psychodynamique du travail (Dejours), clinique de l’activité (Clot) ont bien démontré l’importance des facteurs du contexte sur le rapport au travail, sur le bien être comme sur l’émergence de la souffrance ?

Le déplacement de l’incertitude vers le risque qui doit être évalué et mesuré

14 Si le travail humain est une expérience jalonnée de risques et d’incertitudes : risques du savoir, du pouvoir, de la confrontation à l’autre, de la discorde, du conflit et de la coopération, du travail sur soi et avec les autres, etc., qu’adviendra-t-il si cette incertitude structurelle devient un risque à contrôler coûte que coûte ? L’idéologie du risque zéro ne risque-t-elle pas d’empêcher le travail lui-même comme production du nouveau, de l’inédit, et qui ne peut avoir lieu sans apport du travailleur lui-même, de son énergie, de sa créativité, bref de sa subjectivité ?

15 G. Canguilhem le dit bien : « Je me porte bien dans la mesure où je me sens capable de porter la responsabilité de mes actes, de porter des choses à l’existence et de créer entre les choses des rapports qui ne leur viendraient pas sans moi [8]. »

16 « Si vous voulez que les gens fassent du bon travail, donnez-leur un bon travail à faire », note F. Herzberg. Et « Il existe toujours un écart entre le prescrit et le réel, entre tâche et activité… Travailler c’est combler l’écart entre le prescrit et l’effectif… Ce qu’il faut faire pour combler l’écart ne peut être prévu… Le chemin à parcourir entre le prescrit et l’effectif doit être à chaque fois inventé ou découvert par le sujet qui travaille… » (Dejours, 2009).

17 Par conséquent on peut noter avec Y. Clot (2010) que « la souffrance n’est pas le résultat de l’activité réalisée. C’est ce qui ne peut être fait qui entame le plus. La souffrance trouve son origine dans les activités empêchées. »

18 L’idéologie du risque induit le contrôle et la normalisation des conduites qui finissent par empêcher l’activité et rendent impossible tout ajustement ou régulation du travail au fur et à mesure de l’apparition de ses inévitables aléas et incertitudes. « Les situations de travail ordinaires sont grevées d’événements inattendus, de pannes, d’incidents, d’anomalies de fonctionnement, d’incohérences organisationnelles, d’imprévus, provenant aussi bien de la matière, des outils et des machines, que des autres travailleurs, des collègues, des chefs, des subordonnés, de l’équipe, des clients (des usagers)… il faut le reconnaître, il n’existe pas de travail d’exécution […]. Même si le travail est bien conçu, même si l’organisation est rigoureuse, même si les consignes et les procédures sont claires, il est impossible d’atteindre la qualité si l’on respecte scrupuleusement les prescriptions [9]. »

19 Nous voyons ainsi que les RPS, dans la droite ligne de la pensée du nouveau management, induisent des « techniques de gouvernementalité [10] » qui visent à laisser peu de place à la prise du sujet sur son travail, à la délibération et à la régulation collective. C’est peut-être là où se niche l’intention des promoteurs du nouveau management comme des RPS : empêcher que cette prise du sujet sur son travail et cette délibération collective n’aboutissent à une remise en question profonde du système et à la mise à jour de ses contradictions, ses techniques et ses discours de légitimation.

Des interventions sans dispositif

20 La prédominance de la judiciarisation et de la culture de gestion dans les approches des RPS – nécessité de définir l’objet et les responsabilités de l’employeur, du salarié, du manager, du harceleur, etc., nécessité de mesurer et d’évaluer au travers de démarches de diagnostic l’existence ou pas des RPS – a conduit à des impasses en termes d’action de changement et de prévention dans la durée. Les approches de diagnostic par questionnaire individuel notamment (Karazek, Siegrist et autres), outre le fait qu’elles ne mettent à jour que ce qui est connu par ailleurs et depuis longtemps – intensification du travail, perte d’autonomie et des capacités de régulation, y compris par les cadres et la hiérarchie –, ont parfois des effets pervers : révéler le phénomène là où il pouvait être supporté et régulé autrement, augmenter le sentiment de détérioration des conditions de travail au lieu de contribuer à les changer ! Les résultats de ces démarches, quand elles ne finissent pas dans un rapport d’expertise classé dans un tiroir, donnent lieu à des recommandations générales : formation de l’encadrement au management, mise en place de cellules de veille et d’alerte, outils de repérage et de consignations des risques, DUER, réunions thématiques du CHSCT, etc. Rien sur les structures d’organisation, et sur ce qui fait vraiment conflit et souffrance au travail dans les groupes réels, à commencer par les équipes de direction, elles-mêmes, souvent exclues ou s’excluant de la réflexion sur le sujet, évitant par-là de questionner le rapport de l’organisation à son environnement, sa stratégie et ses modalités de fonctionnement interne. La banalisation de la concurrence dans les entreprises privées, la réduction des moyens dans le secteur public sont des facteurs structurels qui renforcent la pression sur le travail et au travail. Dans la plupart des cas, les cadres, comme les salariés, ont intériorisé cette pression, ne voient pas ou ne croient pas à sa possible régulation. La mise en place de procédures formelles de prévention confiées à la DRH – conférences par des experts, diagnostic quantitatif, etc. – revient à faire office d’un service minimum pour que rien ne change.