1 La décision se porte mal. De multiples publications, destinées à une large audience, en témoignent. Notre capacité à maîtriser nos choix de manière rationnelle est mise en doute (Ariely, 2008 ; Dobelli, 2012 ; Taleb, 2007). Naguère tenue pour l’expression même de la liberté, la décision est aujourd’hui analysée comme une « tyrannie » (Salecl, 2012 ; Schwartz, 2004). Qu’il en soit ainsi pour l’individu ordinaire, c’est une chose, mais les entreprises et les grandes organisations sont également menacées. Elles sont pourtant tenues pour être menées par des équipes sélectionnées parmi l’élite, assistées de méthodes sophistiquées et de technologies avancées. Pourtant, aujourd’hui, même le « temple de la rationalité » qu’est la finance de marché a été gagné par le doute, avec le développement d’une « finance comportementale » qui intègre les résultats de la psychologie cognitive et de la psychologie sociale (Albouy, Charreaux, 2005).

2 En fait, la critique de la rationalité dans les organisations a été entreprise depuis très longtemps. C’est plutôt la critique de la centralité de la décision qui a donné lieu à des développements conceptuels féconds depuis une vingtaine d’années. Quelle place la décision, en tant qu’activité, occupe-t-elle vraiment dans les organisations et dans la fabrication de leur action ? La recherche tend à répondre : une place très restreinte. Et pourtant, il suffit de passer une journée, voire une heure, dans une entreprise pour entendre parler de stratégies, de plans, de décisions prises ou à prendre, de problèmes, de solutions, de décideurs… Apparemment opposées, ces deux visions, celle du chercheur et celle du praticien, peuvent en fait être articulées. Pour cela, après un bref examen de la critique théorique sur la (non) centralité de la décision dans les organisations, c’est une approche de la décision comme représentation sociale, support d’interprétation et d’action pour les membres de l’organisation, qui sera proposée. Cette conception identifie trois dimensions de la décision : ponctuation, discours et processus. Elle permet d’analyser la décision comme une activité centrale en ce sens qu’elle contribue à la production d’ordre organisationnel.

De la critique de la rationalité à la critique de la centralité

3 L’étude de la décision dans les organisations s’est structurée autour de la question de la rationalité et de la qualité des choix produits par les processus de décision. C’est la question ouverte par Herbert Simon. Mettant en doute la pertinence du modèle normatif énoncé par la science économique sur le comportement des agents, il initie une multiplicité de recherches qui vont s’efforcer de mettre en lumière les écarts à la rationalité et d’expliquer les sources de ces écarts. On analyse ainsi les spécificités du traitement de l’information en milieu organisationnel, le rôle des structures, le poids des intérêts et des identités, la sensibilité aux circonstances du moment, ou les particularités de la cognition humaine (Nutt, Wilson, 2010).

4 Ce travail critique sur la rationalité produit également une interrogation, moins spectaculaire mais peut-être plus audacieuse, sur la centralité de l’activité de décision dans les organisations (Germain, Lacolley, 2012 ; Vidaillet, 2008). Ce qui devient problématique, ce sont non seulement la qualité des processus et celle des choix, mais encore le degré de maîtrise sur ces choix et leur prégnance dans la détermination du destin des organisations. Si, par exemple, les choix sont le résultat de processus anarchiques (Cohen, March, Olsen, 1972), l’activité décisionnelle ne recouvre plus l’exercice de la maîtrise d’une instance centrale (dirigeant, hiérarchie) sur l’organisation. Plus radicalement, on peut concevoir l’action organisationnelle non plus comme une somme de décisions mais comme un flux continu ou un ensemble de flux (Langley et coll., 1995 ; Starbuck, 1983 ; Weick, 1995). Le concept de décision, s’il est mobilisé par le chercheur, apparaît alors comme un artefact qui ne fait qu’obscurcir la compréhension des processus organisationnels. Il ne faut lui accorder qu’un statut secondaire : celui de production symbolique spécifique à la bureaucratique (Mintzberg, Waters, 1990) ; celui d’une rationalisation a posteriori servant à justifier l’action (Weick, Sutcliffe, Obsfeldt, 2005) ; ou celui d’une « incision » détachant des portions de réalité à qui, de ce fait, sont données forme et cohérence (Chia, Nayak, 2012). Au mieux, on peut réserver le concept de décision pour ces moments spécifiques, relativement rares, provoqués par des interruptions lourdes, pendant lesquels les acteurs s’extraient du flux de l’action ordinaire pour prendre de la distance par rapport à la situation et l’envisager d’une manière plus abstraite, à travers des propriétés générales plutôt qu’en lien direct avec la pratique (Tsoukas, 2010).

Et pourtant la décision existe…

5 Déplacer l’analyse de la décision de la question de la rationalité à la question de sa centralité met en lumière un paradoxe intéressant : alors que les recherches réduisent le rôle de la décision jusqu’à parfois la faire disparaître, il n’en reste pas moins que les discours et les pratiques organisationnels confèrent une place capitale à la décision. Peu importe que les contextes changent, les structures évoluent, les technologies se développent : les membres des organisations voient toujours autour d’eux un univers de décisions et de décideurs. Ils vont aux réunions pour y prendre des décisions ou, s’ils n’y participent pas, s’interrogent sur les décisions qui vont « en sortir ». Ils identifient des décideurs et adaptent leurs comportements en fonction des représentations qu’ils en ont. Ils cherchent à influencer des décisions en train de se prendre, ou en déplorent l’absence lorsqu’elles ne se prennent pas, ou en critiquent les processus. Bref, pour les membres des organisations, à la différence des chercheurs, le destin de l’organisation se fabrique à travers des décisions.

6 Dès lors, la décision devient productrice d’ordre dans l’organisation. À travers elle, les membres entrent en interaction, se lient ou se délient, et structurent leur expérience de l’action collective. C’est également le moyen privilégié de donner du sens à ce qui se passe : la décision fournit un « packaging » tout prêt. Là où il y a décision, il y a un problème, une solution, un décideur, un moment de la décision et donc un avant et un après, etc. Et s’il y a absence de décision c’est qu’il manque un ingrédient (par exemple, la solution, mais, aussi bien, un décideur : « Il faudrait que quelqu’un tranche », entend-on souvent dans les organisations). En fournissant une matrice générale pour ordonner le flux de l’action, le rendre intelligible et partageable, la décision fonctionne comme une représentation sociale (Laroche, 1995) : socialement produite, socialement partagée et socialement mobilisée.

7 Néanmoins, cette représentation sociale est complexe. Il convient de ne pas la réduire au modèle rationnel canonique. Quelles sont les dimensions de cette matrice générale ? Dans la suite de cet article, je propose d’en distinguer trois. Une décision est comprise comme un ensemble constitué d’un moment (une ponctuation), d’un contenu (un discours) et d’un processus (des modalités de production) (Steyer, Laroche, 2012).

Ponctuation

8 Comme dit plus haut, la conception classique de l’action organisationnelle est qu’elle se résume à une somme de décisions. Par somme, on entend ici à la fois la combinaison des décisions prises aux différents niveaux et dans les différentes parties de l’organisation, et la succession de ces décisions dans le temps (qui dessine la trajectoire de l’organisation). Si l’on substitue à cette conception une vision de l’organisation comme un flux de processus (Langley, Tsoukas, 2010), la décision peut alors être conçue comme un moment extrait de ce flux. Par exemple, l’annonce d’une décision définit un avant et un après et ordonne ainsi le flux expérientiel : si « la décision est prise », une discontinuité est introduite (à moins que la décision ne conforte la continuité, auquel cas, celle-ci prend une nouvelle consistance). Le moment peut avoir une épaisseur : on identifiera donc une période spécifique pendant laquelle un « problème » est à l’étude, un choix est en suspens. Le problème en question est distingué en étant nommé et défini (il est d’ailleurs fréquent que différentes définitions s’affrontent), isolant ainsi une portion de réalité par rapport à laquelle d’autres problèmes sont positionnés (comme étant liés ou distincts, par exemple ; Langley et coll., 1995). Rétrospectivement, la trajectoire de l’organisation est expliquée en distinguant des tournants qui sont des décisions prises ou non prises. Par exemple, après un accident ou une catastrophe, on recherche le moment où a été prise la décision fatale, ou, plus souvent encore, le moment où la décision salvatrice aurait dû être prise. Ainsi, dès le lendemain des attentats du 11 septembre 2001, la décision, prise pour des motifs juridiques par le FBI quelque temps auparavant, de ne pas examiner le contenu de l’ordinateur d’un individu suspecté de préparer des attentats a été vue rétrospectivement comme une erreur majeure. Prospectivement, enfin, les ponctuations sont anticipées à partir de d’échéances explicites (par exemple, la tenue d’un comité stratégique) ou implicites (par exemple, l’arrivée probable d’un nouveau dirigeant). Enfin, les décisions sont liées entre elles temporellement : l’intervalle entre deux décisions particulières définit alors une période spécifique à laquelle il est attribué certaines caractéristiques (par exemple, « l’internationalisation »).

Discours

9 Une décision attribue une solution à un problème en fournissant les raisons d’une telle association. La plus évidente de ces raisons possibles est que la solution fera disparaître le problème (au moins partiellement), mais cela demande généralement plus de détails. La séquence considérée comme normale (rationnelle) est celle qui associe une solution à un problème préexistant. Alors que les travaux empiriques ont montré que la solution précédait souvent le problème, le discours accompagnant la décision la présente généralement selon une séquentialité « normale ». Dans la perspective dessinée ici, le plus important est que le problème et la solution se justifient l’un l’autre vis-à-vis d’un public. Ce public peut être très restreint ou très large. Par exemple, une décision secrète n’a comme public que les quelques participants (sinon un seul dans le cas d’une décision intime). À l’inverse, une décision peut être diffusée largement et avoir pour public un vaste ensemble de groupes internes et externes (Hendry, 2000).

10 Le discours exprimant la décision sert potentiellement plusieurs fonctions. Brunsson (1990) en propose quatre. Celle qui est au cœur de la représentation sociale de la décision est la production de choix pour répondre à un problème. L’enjeu est alors de trouver la bonne solution, et le discours s’attache à montrer le lien logique entre problème et solution. C’est de toute façon une obligation. La perspective qui sous-tend ce discours est conséquentialiste : tel choix mène à tel résultat et il est justifié si ce résultat est bon. Mais la décision peut également servir à mobiliser les membres de l’organisation autour de la mise en œuvre du choix. Le discours est alors orienté vers l’engagement nécessaire et vise à écarter tout doute et tout questionnement en insistant sur la détermination des décideurs. Également, la décision désigne des responsables : le choix est attribué à une entité dotée d’un pouvoir d’« agency » (individu, groupe, organisation). Les enjeux sont ici l’attribution du mérite (en cas de succès) ou du blâme (en cas d’échec). Rétrospectivement, c’est particulièrement patent dans les cas d’accidents ou de crises : les explications se focalisent sur l’identification d’un couple acteur-décision à qui un rôle causal puisse être attribué. À noter, bien entendu, que la décision incriminée peut avoir consisté à ne rien décider. Enfin, les décisions peuvent manifester l’alignement de l’organisation avec des normes externes ou des demandes de parties prenantes. Le discours se focalise alors sur la solution et sa légitimité. Selon Brunsson, si les demandes externes sont contradictoires, l’organisation est conduite à découpler son action réelle de son action publiquement mise en scène à travers ses décisions (ce qu’il nomme « organisation de l’hypocrisie »).

11 Le discours accompagnant la décision n’est pas le privilège des « décideurs ». D’autres acteurs peuvent intervenir, avec un autre discours plausible, pour engager une lutte sur la définition de ce qui se passe ou de ce qui s’est passé, sur la justification des choix, sur l’engagement des décideurs eux-mêmes, sur les « vraies » responsabilités, et sur la sincérité des affichages externes. De la même manière, les fonctions du discours peuvent s’additionner et même se contredire, d’autant plus qu’elles sont différemment construites par différents publics.

Processus

12 La décision a un corps : le processus qui la fabrique. Le calcul rationnel en est une modalité structurante, mais même ce calcul peut être réalisé de différentes manières : dans la tête d’un homme, par un groupe d’experts ou alors à l’aide d’un dispositif sociotechnique complexe, pour ne prendre que ces exemples. Cabantous et Gond (2011) ont montré comment le calcul rationnel était en fait institutionnalisé par un ensemble de processus liant théories, outils et spécialistes : les théories inspirent des outils (tels que des logiciels), les spécialistes investissent ces outils et ce faisant transforment les théories qui les sous-tendent en normes attendues dans les milieux qu’ils pénètrent. D’autres conventions peuvent régir la décision : l’intuition et l’inspiration dans des univers artistiques ou sportifs ; le débat démocratique ou le vote dans des univers militants ou citoyens ; etc. Bien entendu, le processus réel n’est pas nécessairement celui qui est restitué par le discours. Ainsi, les banquiers d’affaires reconnaissent volontiers que leurs choix procèdent avant tout de l’intuition. Mais, l’intuition n’étant pas légitime de manière générale dans leur univers professionnel, ils s’efforcent de présenter leurs intuitions comme procédant de raisonnements et calculs rigoureux (Hensman, Sadler-Smith, 2011).

13 Les modalités par lesquelles sont produites les décisions représentent donc des enjeux importants en termes de légitimité. Lorsqu’en janvier 2011, le PDG de Renault a justifié au journal télévisé la décision, prise quelques jours plus tôt, de licencier trois cadres soupçonnés d’espionnage, il n’a pas seulement invoqué les preuves détenues par Renault. Il a également décrit la procédure qui avait produit cette décision : « Il faut savoir, si vous voulez, comment ça se passe dans une entreprise de la taille de Renault. Y a des dizaines de personnes qui sont impliquées dans cette recherche, y a un comité de déontologie qui se penche sur l’affaire, qui est composé par six membres du management. Y a des services de sécurité qui se penchent aussi, y a le management directement responsable, le management de l’ingénierie, le management des opérations, et toutes ces personnes arrivent à des conclusions. Une fois que ces conclusions sont là, elles les partagent avec moi et à partir de ce moment-là, moi, je dois prendre une décision en ayant en tête le fait que ma mission, c’est de protéger Renault » (Carlos Ghosn, TF1, 23.01.2011). Moins de deux mois plus tard, l’innocence des trois cadres ayant été démontrée, il déclare : « Écoutez, euh, je vous dis, nous avons été trompés, mais y a pas que ça. Il y a aussi des systèmes et des procédures qui n’ont pas fonctionné » (Carlos Ghosn, TF1, 14.03.2011). Ce qui légitimait la décision et en garantissait la qualité dans la première déclaration devient ce qui a fabriqué l’erreur dans la seconde. Dans les deux cas, les « systèmes et procédures » ont par ailleurs une fonction : minimiser la responsabilité directe de Ghosn.

14 Il est intéressant de noter à travers cet exemple que cette dimension-processus a ses versions positives et ses versions négatives. Il existe ainsi des stéréotypes des pathologies décisionnelles : l’arbitraire du dirigeant lointain, la lenteur bureaucratique, la confusion démocratique, la froideur technocratique… Après la canicule de 2003 en France (19 000 victimes), l’inaction des pouvoirs publics a été vivement critiquée. Les rapports d’enquête du Sénat et de l’Assemblé Nationale ont brocardé la bureaucratie gouvernementale et administrative, dénonçant le « cloisonnement », la « lourdeur », les « corporatismes ». Ce sont là les clichés d’une critique très convenue et, malheureusement, superficielle. Les recommandations se bornent à prôner davantage de réunions entre responsables de haut niveau et à une implication plus forte des préfets. En d’autres termes, il est recommandé de pallier la faillite du système hiérarchique par un renforcement du système hiérarchique. L’effet de représentation sociale joue ici à plein : diagnostics comme solutions sont structurés par les mêmes éléments (Lagadec, Laroche, 2005).

Conclusion : la décision comme production d’ordre

15 Envisager la décision comme une matrice à trois dimensions (ponctuation, discours, processus) ouvre la possibilité de saisir le ou les rôles de cette arlésienne de la vie des organisations : tout le monde en parle mais on ne la trouve jamais. Plus exactement, les membres des organisations en parlent et en trouvent, mais les chercheurs, parce qu’ils n’en trouvent pas, renoncent à en parler. La perspective ici esquissée propose de résoudre cet écart. Elle ouvre ainsi sur la possibilité de rendre compte plus finement de la manière selon laquelle les membres des organisations conçoivent et vivent leur action. Qu’elles soient calculs, débats ou conflits, bonnes ou mauvaises, prises ou à prendre, les décisions rythment le devenir de l’organisation et écrivent pour ses membres l’« histoire plausible » de ce qu’ils vivent (Vidaillet, 2008). Mais, au-delà de ce premier projet, cette approche éclaire également un des processus-clefs par lesquels l’ordre organisationnel se construit et se reproduit. Par « ordre organisationnel », il convient d’entendre non pas une réalité statique mais un mouvement, une dynamique qui relie les participants et produit de l’action (ce qui est aujourd’hui désigné sous le terme d’« organizing » [Weick, 1995] ; cf. aussi, dans une perspective communicationnelle [Fauré, Robichaud, 2013]). Cet ordre n’est jamais achevé et jamais complet, bien au contraire. Il se bricole à partir de focalisations des membres de l’organisation autour des décisions qu’ils perçoivent et de leur engagement (processus) sur certains moments (ponctuation) et certains enjeux (discours). En ce sens, la décision occupe bien une position centrale dans les organisations.