L’individualisation

4Lors de ses assises de 1972, à Marseille, le CNPF pose la question de l’humanisation et de la revalorisation du travail. Prétendant satisfaire certaines aspirations de Mai 68, il concentre ses efforts sur l’individualisation de la gestion des salariés. C’est le début de la reconnaissance du mérite personnel avec l’évaluation individuelle, du fonctionnement matriciel  [2] en groupes projet. Dans sa thèse sur l’histoire de l’usine Peugeot de Sochaux, Nicolas Hatzfeld en résume ainsi les objectifs : « Démassifier, revaloriser-hiérarchiser, personnaliser. » Il s’agit, dit-il, de « briser la logique massive qui découle de la conjonction de deux éléments : l’organisation taylorienne du travail d’un côté, et la puissance d’un syndicalisme de classe représenté par la CGT et la CFDT de l’autre côté ». La stratégie classe contre classe peut être risquée, les patrons l’ont éprouvé quatre ans auparavant, elle présente le désavantage de laisser les catégories politiques s’introduire dans l’entreprise. Il faut donc atomiser, désorienter : individualiser. Corollaire : tout ce qui est collectif est déclaré « marxiste ». Désormais on ne commande plus, on manage. À la recherche d’égalité désormais taxée d’égalitarisme, on oppose ce que les néolibéraux appelleront « le droit équitable à l’inégalité ».

Le management de la guerre concurrentielle

5Le salarié est un soldat de l’économie, le travail est son combat, lequel requiert autorité et discipline. La tâche du manageur est de parvenir à ce qu’elles soient « librement consenties ». L’honneur du salarié tient à son sens du sacrifice, qu’on appelle « motivation ». Le salarié a son patriotisme entrepreneurial : sa société va devenir le number one ; voilà pourquoi il conquiert des parts de marché envers et contre tout, par l’amélioration permanente de sa performance.

6Tel est l’univers, à peine caricaturé, de l’entreprise. Il n’est pas toujours affiché tel quel, pour ne pas troubler les sensibilités, mais recouvert du vocabulaire du management auquel la psychosociologie apporta une contribution forte. À cet égard, le fait que cette science des ressorts psychologiques de l’action doive son développement à la Seconde Guerre mondiale et à l’armée états-unienne ne paraît pas anecdotique, mais symptomatique.

7Remarquons aussi que le leadership démocratique de Kurt Lewin, le management participatif et la préoccupation pour la motivation ont des sources lointaines. Aux États-Unis, le débat fut initié par Thomas Jefferson à travers la Déclaration d’indépendance : « Tous les hommes sont créés égaux. » Cela n’impliquait pas qu’ils le restaient au cours de leur existence. Néanmoins, on s’émut de la chose : s’il n’y avait plus d’esclaves, chacun devrait travailler pour subvenir à ses besoins, il n’y aurait donc plus de riches oisifs pour aider les arts, les lettres et les sciences… L’esclavage semblait contribuer au bonheur collectif, à l’essor de la civilisation… On le sait, ce sont les voix contraires qui gagnèrent, mais avec des arguments plus utilitaristes qu’humanistes. Pour Adam Smith (1776) : « Les esclaves sont rarement inventifs, et les procédés les plus avantageux […] ont tous été inventés par des hommes libres. » Pour John Stuart Mill (1848) : « Le travail obtenu par la menace est inefficient et improductif. » Il était donc rentable de faire des esclaves des ouvriers. De même, avec le management, il fut rentable de faire des ouvriers des collaborateurs. En libéralisant le rapport de domination, le discours managérial présenta la recherche de rentabilité sous des dehors humanitaires.

8Au-delà des apparences, ce qui caractérise donc l’enjeu managérial, c’est la violence de l’alternative : vaincre ou mourir ! Le droit du propriétaire sur ses ressources humaines ne fait que redoubler la violence du contexte concurrentiel, une violence pour gagner, dont le corollaire est la peur de perdre ; pour l’actionnaire, peur de voir son action dévaluée, pour le salarié, celle de perdre son emploi, une peur largement manipulée par les managers grâce au chômage de masse, à la précarisation du travail, et à « la crise ».

9En entreprise, l’exercice de la violence et l’expérience de la peur diffèrent selon la place que l’on tient. On peut en distinguer trois modèles. Pour reprendre la métaphore du corps, le corporate anglo-saxon, on dira que la situation est différente selon que l’on est la tête, le tronc, ou les bras et jambes de l’entreprise.

10Les meneurs  [3], DG et PDG au service de l’actionnaire, partagent le plus souvent la logique financière de la guerre à outrance. Ils assument des pratiques que l’on peut qualifier de paranoïaques et perverses. Du côté paranoïaque : la volonté mégalomaniaque de toute-puissance et l’univers de la persécution (les concurrents veulent notre peau). Du côté pervers, « à la guerre comme à la guerre » (pendant de la formule « business is business ») : tous les moyens sont bons pour atteindre l’objectif, aucun principe éthique ne doit entraver l’action. Quand elle réfère à des principes transcendants comme la justice ou l’égalité, la loi est une contrainte, un obstacle. La seule règle valable est celle du contrat que le rapport des forces permet d’établir, à son avantage autant que possible.

11Le gros de la troupe est sur la ligne de front (frontline en anglosaxon). Galvanisé par les dangers du chômage, de la délocalisation dont on ne cesse de lui rebattre les oreilles, il partage la devise : vaincre ou mourir. Contre la mort économique et sociale, contre la perte d’identité liée à la perte du travail, il ne dispose pas de parachute. Il sait que ce que l’on a appelé sa propriété sociale (contrat à durée indéterminée, Sécurité sociale, allocation chômage, retraite) conquise en 1945 est remise en question. Il ne se fait guère d’illusion sur la situation, les discours d’entreprise n’ont guère d’effet sur lui. Il reçoit la peur que suscite sa vulnérabilité en pleine face. Au besoin, on la lui rappelle en faisant du précaire une figure insistante : lui aussi, un jour, pourrait se retrouver à la rue (comme l’imaginent aujourd’hui 60 % des Français !). Dans ces conditions, pas question, non plus, d’être « marxiste » : le mauvais esprit, la syndicalisation sont mal vus ! Il s’agit d’arborer la positive attitude et de tenir, il faut être dur à la peine : dénier sa souffrance et rester insensible à celle des autres. C’est dire que le travailleur en est réduit au chacun pour soi. Contre la peur, du fait de la faiblesse des syndicats et partis de gauche, ne restent que les stratégies de défense individuelle. L’attitude de soumission (appelée, en langue managériale : motivation, responsabilité, empowerment…) à laquelle le travailleur est acculé le conduit à refouler les réactions qui lui viennent… De ce conflit naissent les symptômes : le stress, notion biologisante actuellement en vogue, et autres souffrances psychiques ; mais plus encore les maladies psychosomatiques, qui présentent l’avantage de court-circuiter le mental (notamment les conflits de valeur et de loyauté).

12Le corps intermédiaire est celui qui fait tenir le système. Il est composé des manageurs : les cadres de première ligne et leurs supérieurs. De plus en plus, ils constituent l’essentiel de l’entreprise ; les tâches d’exécution de la production ou du service sont externalisées, sous-traitées à des entreprises « partenaires » dont on peut tirer le profit maximal en faisant jouer la « libre » concurrence grâce aux appels d’offres. Comme dans un jeu de poupées gigognes, c’est aux dirigeants de ces dernières de convaincre leurs troupes de s’adapter à la « réalité » du Marché. Mais ce sont toujours les cadres qui font le « sale boulot » : ils font réaliser les objectifs coûte que coûte, mettent la pression, tiennent les discours qu’on leur demande, et vont jusqu’au harcèlement quand c’est nécessaire… Pourtant, la plupart d’entre eux sont de braves personnes, pacifiques, dotées d’un sens moral en dehors des heures de travail…

Un parler pervers

13Pour tenir, les meneurs de l’entreprise leur offrent un discours et des semblants de valeurs qui constituent un système de défense collective contre leur peur et la culpabilité liée à la souffrance qu’ils se trouvent « obligés » d’infliger à leurs collaborateurs. Ils attendent d’eux, sans jamais le demander explicitement, qu’ils participent au mensonge institué nécessaire en communication de guerre.

14Telle est une des fonctions clés du management, elle cherche à faire intérioriser des « idéaux » et des règles qui guident l’action. Elle utilise des tours rhétoriques aussi vieux que le libéralisme, déjà présents dans ses textes inauguraux. Ainsi, Bernard de Mandeville, dans sa Fable des abeilles publiée en 1714, instaure la logique du paradoxe pervers en soutenant que les vices privés font le bien public. L’argument est ainsi résumé par l’auteur : « C’est ce que nous appelons Mal dans le monde soit moral, soit physique qui est le grand principe pour nous rendre des créatures sociales. » Dans La richesse des nations, en 1776, Adam Smith reprend le même thème sur un mode plus édulcoré : « En dirigeant cette industrie de façon que son produit puisse être de la plus grande valeur, il ne vise que son propre gain. Et il est dans ce cas comme bien d’autres, conduit par une main invisible pour avancer une fin qui ne faisait point partie de son intention. » Au XX e siècle, Friedrich von Hayek, inspirateur du néolibéralisme, poursuit cette tradition. Pour lui, les mobiles de nos décisions n’ont pas d’importance, puisque nous n’avons pas la faculté de faire des choix rationnels faute de disposer des informations suffisantes… Nous pouvons donc nous permettre n’importe quoi, nous ne ferons que concourir, immanquablement, à l’ordre spontané du Marché !

15Dans l’entreprise, ces procédés rhétoriques renvoient à des mécanismes de défense pervers. Ils peuvent être déployés avec sincérité, pour peu que le manageur parvienne à mentir vrai. On sait, en effet, qu’un des traits du pervers est de penser faux afin de maintenir son fantasme : je sais bien que ma mère est dépourvue de pénis, pense-t-il, mais quand même… Soit un paralogisme fondé sur le mécanisme du déni qui permet de cliver, c’est-à-dire de penser en même temps deux vérités contraires. Pour parvenir à ce résultat, le pervers déploie un rationalisme extrême : il lui faut se persuader de ce qu’il avance, mais plus encore persuader l’autre. On sait qu’il a la passion de convaincre : c’est ainsi qu’il fait de l’autre son objet, qu’il jouit d’être assez puissant pour le soumettre à son désir par la manipulation.

16Un autre trait du discours managérial tient à l’illusion performative, que l’on peut résumer ainsi : il suffit que je dise les choses pour qu’elles soient. Le storytelling en est une modalité : il s’agit en effet, en racontant des histoires, de créer une « fiction vraie ».

17En soutenant qu’il faut volontairement restaurer la liberté naturelle du Marché, le discours néolibéral marie les deux procédés. Du côté performatif : le Marché est une donnée naturelle, puisqu’on le dit ! Du côté paralogique : il faut construire cette donnée naturelle pour qu’elle puisse exister.

Faire du mal un bien

18Participer de cette pensée fausse n’est pas sans grave conséquence. La vérité n’est pas seulement une question fumeuse et abstraite pour philosophes. Nous avons besoin, très concrètement, de vérité pour vivre. Un des motifs de l’appel au concret, au pragmatisme, à la prétendue réalité dont il n’y aurait rien à penser est d’éviter cette question : est-ce vrai ou non ?

19Répétons-le, les manageurs sont de braves gens ! Comment font-ils pour relayer les demi-vérités et la pression qu’on leur demande de mettre en œuvre ? La mauvaise foi ne suffit pas. Pour se défendre d’être coupables de faire souffrir, de trahir la vérité, ils font du mal un bien. Ils inversent l’ordre des idéaux afin de mettre leurs convictions en accord avec leurs actes. On reconnaît ici, encore une fois, la formule type de la perversion (du latin pervertere, inverser, transgresser).

20Faire du mal un bien, c’est dénier les souffrances subies et celles qu’on inflige en soutenant qu’elles sont bonnes, qu’elles endurcissent… C’est poser la virilité comme une vertu, dit Christophe Dejours  [4]. Alors qu’elle n’est qu’une défense contre la peur et la culpabilité.

21Pour avoir sa place dans l’entreprise, il faut donc « en avoir », dans tous les sens du terme. Il faut savoir administrer en toute indifférence les « nécessités » du service. Le rationalisme technocratique, le goût pour l’organisation et les procédures qualité permettent de construire des défenses obsessionnelles vis-à-vis de la cruauté exercée. Telles sont les valeurs des cadres de la gouvernance d’entreprise : une posture virile face aux « réalités » de l’économie associée à la capacité de soumettre les désirs des collaborateurs au désir du dirigeant.