L’entreprise publique comme « compromis »

6 Une entreprise publique [2] se caractérise par une position d’entre-deux. Elle est à la fois une entreprise ancrée sur un marché mais elle est également fortement liée aux pouvoirs publics et à la nécessité de réaliser une mission d’intérêt général. La sociologie des conventions considère ainsi l’entreprise publique comme un des exemples type d’un « compromis » entre le monde  [3] civique et le monde industriel en ce sens que « des mesures destinées à accroître l’efficacité du travail sont justifiées, notamment auprès des personnels, par le souci du bien commun des usagers » (Boltanski et Thévenot, 1991, p. 403).

7 L’entreprise publique est donc, tout d’abord, liée au monde civique en ce qu’elle concerne non pas des personnes, mais des collectifs (les principes d’égalité des citoyens ou des travailleurs, la référence systématique aux règlements et procédures, etc.). Elle est ensuite liée au monde industriel en ce qu’elle est tenue, pour accomplir sa mission, de « prendre appui sur un grand nombre de dispositifs techniques, d’ordres très différents, dont la mise en œuvre repose sur la détention d’une compétence spécifique et dont l’évaluation fait appel à un principe de légitimité industrielle » (ibid., p. 404). Elle se doit de servir le client « dans les meilleurs délais » en leur procurant un « service de qualité » et a pu s’appuyer très longtemps sur une infrastructure technique et des budgets suffisants pour lui permettre d’innover.

8 Cette efficience productive et sociale de Technico était assurée par une organisation strictement bureaucratique [4]. Technico était ainsi départementalisée selon les fonctions que remplissaient les différents acteurs au sein de l’entreprise, les liaisons entre unités de cette structure étaient formalisées et basées sur une planification forte des activités. L’entreprise publique constituait surtout un univers stable d’où était exclue la surprise. Cette même rigueur et cette même prévisibilité réglementaient strictement la progression statutaire des agents. Les promotions s’inscrivaient dans des procédures prescrites qui ne permettaient pas à n’importe qui d’aller n’importe où, n’importe quand, mais créaient un ordre et une certaine stabilité d’ensemble.

Technico, société modernisée

9 La Commission européenne adopta, en 1991, une directive prévoyant la dérégularisation et la démonopolisation totale de ce marché, cette directive devant être d’application pour 1998. Dans le cas de Technico, les nouveaux décideurs ont opté pour une perspective radicale du changement. Ils proposent explicitement une transformation profonde des règles et de « l’image d’un service public archaïque, bureaucratique et dysfonctionnant » pour « redonner au client la confiance dans nos produits et notre technologie » [5]. Le changement introduit par la privatisation dans l’équilibre du compromis ancien entre les mondes civiques et industriels se caractérise par la substitution radicale de principes marchands aux principes civiques, principes dont Luc Boltanski et Laurent Thévenot (1991) marquent – de façon singulière [6] – la difficulté qu’ils éprouvent à identifier des compromis.

10 Cette difficile – voire impossible – cohabitation marque, d’un point de vue sociologique, le point d’angle de la création de l’espace en rupture qui nous préoccupe ici. En introduisant avec force, dans le discours et les pratiques, des principes de performance économique, de service aux clients  [7] (et non plus aux usagers) et de concurrence [8], c’est l’objet social tout entier, ce qu’il représentait pour les travailleurs et ce qu’il leur permettait d’espérer qui se trouvent mis en tension.

11 Le changement mène plus précisément à l’établissement d’un compromis nouveau entre les principes du monde marchand et du monde industriel en ce que « au cœur même de l’entreprise est la nécessité de frayer un compromis entre un ordre réglé par le marché et un ordre fondé sur l’efficacité » (Boltanski et Thévenot, 1991, p. 405). Cela s’est traduit concrètement au travers d’une réorganisation de la structure ancienne en unités plus flexibles : la pyramide hiérarchique laisse place à un ensemble de services regroupés en entités régionales spécialisées bouleversant le fonctionnement hiérarchique ancien et les repères qu’il procurait, d’une part, et créant avec la disparition de niveaux intermédiaires, un espace accru entre les différentes strates du pouvoir, d’autre part. La volonté des décideurs et des protagonistes du changement était bien de greffer à un mode de gestion bureaucratique accusé de tous les maux (mais conservé essentiellement aux niveaux inférieurs), un mode de gestion basé sur l’idée de compétitivité  [9].

12 Au niveau ressources humaines, la nouvelle direction décida d’un plan de restructuration qualifié d’« ambitieux ». Ce plan devait permettre de « mieux utiliser les ressources humaines disponibles, […] d’aligner les besoins de personnel sur les réalités du marché via les départs volontaires anticipés et la reconversion » [10]. En termes quantitatifs, le but du second plan était de réduire les 25 000 travailleurs de l’ex-monopole à un chiffre d’environ 20 000 travailleurs qu’il faudrait encore repositionner dans les nouvelles unités. 6300 travailleurs ont, en fait, accepté la proposition de départ anticipé et ont quitté l’entreprise par voie de démissions négociées (primes, aide au replacement…) ou, plus généralement, de préretraites. Les autres étaient invités à se porter candidats au replacement qui devait leur proposer un service « correspondant à leur domaine de compétence, de manière à répondre aux besoins de la clientèle [11] ». 6600 travailleurs ont participé au processus de reconversion [12].

13 Le succès de ce second plan et ses prétentions firent grand bruit dans les médias et la presse managériale, qui en firent un exemple en matière de reclassement. Plusieurs enquêtes ont par ailleurs montré la satisfaction de nombreux travailleurs (généralement qualifiés) concernant ce plan. Pour eux, c’était « passer d’un système où leurs compétences, leur dynamisme au travail et leur motivation n’étaient guère récompensés à un système où ils se voyaient davantage valorisés tant financièrement que statutairement [13] ». Du point de vue des gestionnaires et responsables que nous avons rencontrés, la genèse de Technico sur les bases de l’ancien monopole était donc un succès tant économique qu’humain.

Technico, espace de crise – le cas data

14 Le service que nous avons suivi pendant plus d’une année ne partage pas ce bilan euphorique et nous avons l’assurance qu’il ne constitue pas une exception. Constitué dans le cadre du second plan, le service data a ainsi connu d’emblée un taux d’absentéisme record atteignant 35 à 40 % dès les premiers mois. Il finira par se résorber significativement quelque trois années plus tard.

15 Pour nous, cette manifestation de retrait traduisait en fait le vécu angoissé du déplacement des principes de justice et des épreuves y correspondant. Dans ce cadre, nous nous attacherons à rendre compte de l’état d’incertitude et de perte de pouvoir des relais traditionnels à l’égard de la nature contrainte du changement. Enfin, à partir des concepts d’identité et d’étayage, nous montrerons en quoi ces différents éléments ont bien constitué des facteurs générant la crise au sein du groupe data.

L’événement-rupture

29 D’un point de vue biographique et général, « l’événement renvoie à une variation dans le réel, à une sorte de “bougé” élémentaire du réel. […] L’événement ainsi conçu serait ce qui viendrait introduire une discontinuité, comme une déchirure dans le tissu du réel, dans la trame paisible, régulière des choses. » (Legrand, 1993, p. 130). Mais, à côté de cette acception large, il faut poser, ajoutait Morin, un sens restreint et concentré : est événement, ce qui est « improbable, singulier, accidentel » (Morin, 1982, p. 147) [20].

30 L’événement que constitue la modernisation pour chacun de nos interlocuteurs et qui précipitera le service data dans la crise est donc également, au niveau de l’individu, ce qui marque l’interruption d’une continuité dans un récit sur soi et sur le monde. Tout concourt en effet, pour les travailleurs du data, à déployer la nature événementielle du changement et à précipiter les individus dans un espace en rupture. Pour les uns, c’est la dissolution de leur service et la mobilité forcée, pour d’autres il s’agit davantage de souligner la violence ressentie au cours des entretiens de reclassement… C’est ainsi que certains faits significatifs liés au processus de modernisation deviendront, dans le fil de certaines trajectoires, des événements biographiques précis qui constitueront une charnière entre des dimensions organisationnelles et subjectives du changement.

Crise personnelle : désétayage et reconstruction

31 Parce que l’individu voit se dérober, au travers d’événements précis, les ressources externes nécessaires et désirées pour accomplir son travail identitaire, parce que son projet de vie est compromis significativement et que les moyens de renouer avec lui n’apparaissent pas clairement, l’irruption de la crise et de l’angoisse va mettre en cause l’ensemble du système tissé entre l’individu et son environnement [21].

32 Au cœur du processus de rupture, d’autres dimensions sont ainsi réévaluées ou menacées au regard des changements survenus. Les auteurs de La lutte des places (Gaulejac et Taboada-Léonetti, 1994) ont illustré cette spirale dépressive et destructrice qui, au départ d’un événement-rupture singulier (divorce, perte d’emploi, etc.), précipite la totalité de l’espace d’étayage du sujet dans le désarroi. Ils parlent de ce processus comme d’un « engrenage irrésistible », un « enchaînement des ruptures, de leur contagion » au point que l’individu devient vulnérable à d’autres ruptures quand ce n’est pas lui-même qui les provoque » (Gaulejac et Taboada-Léonetti 1994, p. 118).

33 La rupture du projet existentiel est donc à l’entame d’un processus qui dépasse le cadre strict défini par l’événement qui la signifie mais pousse aussi le sujet à entamer une quête pour renouer ce qui a été défait. Cette phase est caractérisée par la nature ambivalente des remaniements psychiques qui s’y opèrent. Il s’agit, d’une part, d’un processus destructeur acté par les manifestations de désarroi, par une incapacité pour l’individu de jouer le jeu, de « maintenir le cap » et, plus généralement, de se soumettre aux termes des nouvelles épreuves. Il s’agit, d’autre part, et en même temps, d’une phase d’innovation possible, de quête, de recherche d’appuis et de ressources susceptibles de lui permettre de dépasser l’angoisse et de renouer les liens du sens. Une crise personnelle est donc un espace-temps où se lient et se délient des objets, où les questions posées par l’événement invitent le sujet à une démarche collective – quand cela est possible – ou individuelle. C’est là également qu’interagissent et se relient les différents lieux de l’existence – désarticulés par l’ampleur de la perte – dans la quête des ressources nécessaires à la surmonter. L’existence même de l’individu nécessite de telles crises [22]. Les étapes de la croissance (et particulièrement le passage à l’adolescence), la scolarité, l’indépendance financière et l’accès à d’autres étapes significatives de l’existence exigent le dépassement d’une perte, d’une épreuve pour un progrès toujours incertain.

34 Dans l’espace organisationnel, le désarroi pourra ainsi se concrétiser à travers une série de comportements ambivalents. Les comportements de retrait – qu’ils s’exercent en groupe (grève, sabotage, etc.) ou de manière isolée (absentéisme, suicide, etc.) – peuvent donc être perçus, d’une part, comme un rejet de ce que cet événement déclencheur signifie ou une expression de désarroi et, d’autre part, comme la manifestation d’une quête de changement et d’harmonie. Quelle que soit la valence qu’acquerront ces événements pour les individus concernés, ils sont rejetés jusqu’à leur matérialisation, c’est-à-dire jusqu’à ce qu’ils placent les sujets – pour un temps fût-il court – face à l’indétermination et à l’incapacité de prolonger d’un trait assuré la ligne qui les porte.

Du désarroi au changement personnel : typologie des réponses individuelles au changement

35 Les manifestations de retrait et de désengagement des agents, si elles ne sont pas tenables pour la survie du service, ne peuvent non plus constituer une solution à long terme pour lesindividus. Au constat d’un changement crisique devenu rupture au niveau subjectif doit donc succéder une réélaboration des étais pour, enfin, dépasser le changement et déboucher sur un positionnement subjectif stabilisé. S’il s’initie par la perte et la crise, c’est le dépassement qui est le terme du processus de rupture et qui constitue son but ultime : rompre pour soi avec ce qui est déjà perdu.