1.1 – L’évolution du leadership associatif et bénévole

4Comparativement aux travaux entrepris dans le monde du travail ou dans le cadre de la dynamique des groupes restreints, les recherches sur le leadership au sein des associations de patients ne sont pas légion, surtout en France. Contrairement aux nations anglo-saxonnes, force est de constater dans notre pays, un déficit patent de recherches en sciences humaines et sociales sur le bénévolat de santé (René-Le Bris, 2008). Selon les auteurs de cet article, cette discrétion scientifique tient, au moins, à deux raisons essentielles : l’indifférence ou la défiance des experts à l’égard des non professionnels de santé et la puissance de l’État, longtemps chargé de veiller à l’organisation de la solidarité, que ce soit au niveau du « cure » ou du « care » (Paugam, 2008). Or, le paysage social et politique change et les associations de patients ou d’usagers de santé se développent. Elles prennent une place croissante, non seulement au niveau thérapeutique ou préventif, mais aussi dans le champ des politiques de santé, comme en témoigne l’extrait du rapport officiel ci-dessous :

5

« Le mouvement associatif est en pleine mutation. Alors que pendant des décennies, seules les associations de malades occupaient le terrain dans le domaine de la santé; en privilégiant l’accompagnement des malades et la recherche médicale, leur démarche d’aujourd’hui est plus politique : Les associations de santé se présentent plus aujourd’hui comme des syndicats d’usagers et de cotisants. Elles ne souhaitent en aucune façon prendre la place des politiques dont la légitimité est acquise par le suffrage universel. Elles occupent un nouvel espace de démocratie participative; véritable interface entre les pouvoirs publics et le public. »

6Une telle évolution se traduit dans les faits par le passage d’un état groupal à un état organisationnel. Ce changement structurel implique un profond remaniement au niveau du système de rôles qui caractérisent ces groupes. De même, au niveau fonctionnel, l’émergence d’un activisme social s’ajoute aux fonctions de solidarité traditionnellement assurées par les groupes d’entraide. De tels changements semblent liés au développement des modes de gouvernance et de démocratie participative, surtout dans les sociétés développées (Bong-ho, 2004).

7En conséquence, comme l’a montré Cerclé (2001) dans son analyse du militantisme des ex-alcooliques du Mouvement « Vie Libre », l’espace psychosocial ici en cause n’est plus simplement ternaire (Moscovici, 1984), il est quaternaire : Ego – Alter-ego – Alter - Objet. En effet, si le soutien mutuel, la communauté d’expérience et de buts sont toujours des conditions nécessaires à l’émergence d’un groupe d’entraide, elles ne sont pas suffisantes pour acquérir un réel statut associatif, en conformité avec la Loi et les règles de notre société.

8D’autres compétences sociales s’additionnent à celles déjà requises pour l’entraide, même si celles-ci demeurent une préoccupation centrale pour les groupes (Pain, Cerclé, Cadra, 2008). La pérennité des associations de patients est aussi concernée par ce changement, car si certains groupes continuent à s’autofinancer (par exemple, les « Alcooliques Anonymes »), la majorité des collectifs français se font volontairement labelliser « d’utilité publique » afin de revendiquer des aides de l’État. Ce qui les contraint à rendre des comptes à la puissance publique et à justifier de leur action auprès des instances sanitaires et sociales. Outre ce contexte spécifique, les associations de patients ne sont pas épargnées par le délitement du lien social, ni par l’idéologie consumériste et la baisse globale du militantisme dans notre société. En effet, si le nombre d’associations déclarées augmente d’année en année, le volume de bénévoles stables et actifs diminue. Le bénévolat est devenu plus volatile et la mode du « zapping » n’épargne pas la vie associative en général. Quel que soit le type d’association, les dirigeants se heurtent au fait qu’ils ne trouvent pas assez de bénévoles prêts à prendre des responsabilités au sein de leur association. Il apparaît même que, lorsque le nombre de créations d’associations est élevé, comme en 2000-2001 et 2002-2003, le volume de bénévoles ne suit pas (INSEE, Enquête sur la vie associative, 2004). La vie associative est donc confrontée actuellement à une véritable crise, non pas quantitative (en 2004, le Centre de Recherche sur la Philanthropie/Cerphi a recensé 1.000.000 d’associations en France), mais qualitative de l’engagement bénévole. Et si les responsables associatifs restent, dans l’ensemble, volontaires et confiants, ils sont plus de 40% à considérer que leurs missions sont aujourd’hui plus nombreuses, et plus de 65% à les trouver plus difficiles (CERPHI, Enquête sur l’opinion des responsables associatifs, 2007). La question du leadership associatif devient donc cruciale face aux difficultés de renouvellement et de formation de l’encadrement bénévole (La France bénévole, 2005).

1.2 – Le point de vue de la Psychologie Communautaire

9Depuis peu, dans le cadre de la psychologie communautaire, certains auteurs (Humphreys, 2004 ; Hong Bo, 2004) soulignent la nécessité de prendre en compte la transformation des « Self-Help Groups » en « Mutual-Aid Organisation ». En conséquence, les anciens modèles appliqués aux groupes d’entraide sont inévitablement mis à l’épreuve de ce changement.

10Face à la complexification des rôles et des tâches et à la nécessité de considérer les organisations d’entraide dans leur écologie sociale, il n’est plus possible de se contenter des seuls travaux consacrés aux groupes informels. Par exemple, la typologie phénoménologique (Sarason, 1972) concernant le leadership des « lieux alternatifs » n’offre guère plus qu’une caractérologie empirique, distinguant les leaders « anxieux », « surprotecteurs », « possessifs » ou « idéalistes ». Ce qui n’est pas suffisant au regard des études personnologiques, lesquelles sont peu concluantes quant aux déterminants du leadership (Berkowitz, 2000 ; Kabacoff, 2002).

11En revanche, les recherches traditionnelles, fondées sur l’observation des petits groupes (Bales, 1950), débouchent sur un résultat faussement trivial : un bon leader est celui qui est, à la fois, orienté vers les tâches et les personnes. Or, aujourd’hui, au sein des organisations d’entraide, il s’agit précisément de répondre à un double objectif : promouvoir le mieux être de tous (i.e. soi et autrui) et assurer la pérennité et le développement du collectif, autant intra-groupe que hors-groupe. Dans ces collectifs « primaires » et « secondaires », les aires « socio-affectives » et « socio-instrumentales » doivent nécessairement cohabiter. Mais le passage d’un état groupal primaire à un état groupal secondaire ne risque-t-il pas de remettre en cause la quête du mieux être individuel qui est au fondement des groupes d’entraide ? Les intérêts individuels ne se heurtent-ils pas aux nécessités organisationnelles ? Dans une étude concernant 144 personnes, membres de 15 « Self-Help Organisations » ventilés selon trois objectifs thérapeutiques différents (« Compassionate Friends », « Multiple Sclerosis », « Overeaters Anonymous »), Maton (1988) démontre, au contraire, un effet positif du niveau de structuration groupale sur le bien être individuel des adhérents. Bien qu’il n’y ait, au sein de l’échantillon global, aucune différence significative concernant les indicateurs de dépression ou d’estime de soi ; une fois les variables de groupe contrôlées, l’auteur pointe certaines corrélations riches de sens :

• plus les différenciations de rôles sont effectives, démocratiquement gérées et clairement perçues dans le groupe, plus l’estime de soi des membres est élevée et plus les indicateurs de dépresçsion sont faibles ;
• plus l’organisation est considérée comme structurée et régulée, plus les bénéfices associés à l’appartenance au groupe sont élevés ;
• plus le leadership est évalué positivement, plus les adhérents se déclarent satisfaits du groupe.

12En référence à la théorie de Katz et Kahn (1978), laquelle postule que toute organisation tend vers la désorganisation et la mort (entropie), Kelly, Ryan, Altman et Stelzner (2000, p.147) affirment : « Pour survivre, les organisations ont besoin d’entropie négative, c’est-à-dire d’importer plus d’énergie qu’il n’en est dépensée. Ceci requiert une utilisation efficace des ressources personnelles et sociales du système ». Ces constats inspirèrent, par exemple, les conclusions du Block Booster Projet aux U.S.A. (Wandersman et Florin, 2000, p.247), qui recommande aux associations : (1) de structurer l’organisation, (2) de développer les activités en fonction des ressources des membres, (3) de promouvoir un leadership participatif et (4) d’identifier et de conquérir les ressources externes.

1.3 – La problématique du leadership au sein d’Alcool Assistance – La Croix d’Or (AACO)

13À ce jour, l’association nationale d’entraide Alcool Assistance Croix d’Or (AACO) compte plus de 3000 adhérents sur la région Ouest de la France. Ceux-ci sont répartis en différentes structures : 8 associations départementales, 132 sections locales et antennes. Le poids de la région Ouest est statistiquement important puisque 46 % des adhérents au niveau national sont issus de Bretagne ou des Pays de Loire. Toutefois, l’association est confrontée à plusieurs difficultés liées aux évolutions de la société. Elle doit faire face tout d’abord à une diminution du nombre de ses adhérents (1679 adhérents en 10 ans) et à une importante difficulté de renouvellement de ses cadres. Selon les responsables, les adhérents manifesteraient davantage un comportement de consommateur d’activités envers leur association, plutôt qu’un investissement pleinement actif dans la prise de responsabilités. A contrario, les activités de l’association, telles que la prise en charge des malades alcooliques, de leur entourage, les actions de prévention et de sensibilisation en milieu scolaire et professionnel, ne cessent d’augmenter. Depuis 10 ans, suite à la demande des professionnels du champ sanitaire et social, l’association a vu son volume d’activités croître : + 1435 visites à l’hôpital, + 219 réunions pour le groupe entourage, + 2767 actions de sensibilisation dans les écoles et + 1533 démarches en entreprises. Pour mener à bien ces actions, l’association a besoin de plus en plus de bénévoles actifs et compétents, mais la diminution de ses adhérents et le faible engouement de ses membres pour la prise de responsabilité freinent son désir d’évolution. Afin de pallier à certains déficits de ressources, une volonté de travailler en réseaux s’est amorcée en 1997.

14Cette stratégie d’ouverture donna naissance au projet des « réseaux d’aide de proximité ». Ce projet, encore en chantier, vise à entreprendre tous les rapprochements et contacts possibles, dans le but d’amener les acteurs de l’alcoologie, professionnels ou bénévoles, à mettre en commun leurs compétences et leurs ressources. Mais cette volonté de synergie à un coût, en temps et en énergie. Dans les faits, cette stratégie de travail en réseau s’est traduite par un investissement relationnel lourd : près de 800 contacts directs entre 1997 et 2007.

15À cela, il faut ajouter les demandes des tutelles sanitaires qui invitent l’association à s’inscrire dans les programmes de santé au niveau régional (Agence Régionale Hospitalière et Plan Régional de Santé Publique).

16Face à cette montée en puissance des activités, l’association a souhaité faire un état des lieux de ses leaders bénévoles, afin de mieux apprécier son potentiel d’encadrement et de remédier éventuellement à une « usure » du leadership et aux dommages individuels et collectifs qui pourraient en découler.

2.1 – L’évaluation du profil des leaders et des styles de leadership

18Deux axes d’investigation furent retenus afin de mesurer les caractéristiques cognitives des leaders (motivations, buts d’accomplissement, satisfactions, stress perçu, sentiment de contrôle) et leur style de leadership (instructif, transactionnel et transformatif). Il est utile de rappeler que d’après Bass (1999), le leadership instructif fonctionne selon un modèle hiérarchique (top-down), le leadership transactionnel selon un modèle de « troc » ou d’échanges de service (coûts/bénéfices) et le leadership transformatif selon un modèle relationnel (facilitateur et consensuel). Ce dernier type de leadership se préoccupe non seulement de la tâche à accomplir mais aussi du bien-être des personnes impliquées dans l’activité de groupe. Il s’inscrit dans un projet « d’empowerment » visant à développer l’autonomie, les compétences et le pouvoir des individus et du collectif.

2.2 – Les types de motivation des leaders associatifs

19Cette approche des motivations s’inspire de la théorie de l’autodétermination (Deci et Ryan, 1985, 2000) et du modèle hiérarchique de la motivation (Vallerand, 2000). Selon ces auteurs, les personnes sont motivées à agir soit de façon intrinsèque (plaisir intimement lié à l’action), soit de façon extrinsèque (attente de récompenses ou évitement de menaces en échange de l’activité), soit a-motivées (absence d’auto-détermination). La théorie postule un continuum d’autodétermination, celui-ci peut se résumer à l’aide du schéma présenté à la page suivante.

2.3 – L’orientation motivationnelle spécifique des leaders

20Les « buts » qui dirigent et régulent toute action volontaire sont indissociables des motivations. Ces dernières résultent, pour une part importante, des écarts perçus entre l’objectif visé et l’objectif atteint. Il convient, toutefois, de distinguer les buts d’accomplissement « globaux » et « spécifiques » (Elliot et Church, 1997).

21C’est pourquoi l’étude de l’orientation motivationnelle des leaders associatifs doit prendre en compte leur spécificité, en tant qu’ « ex-alcooliques » et membres actifs d’un groupe d’entraide. En complément des buts « globaux », déjà répertoriés dans le cadre de la typologie motivationnelle, le poids de certains objectifs particuliers concernant le soi et les autres sera également évaluer, ces deux termes étant liés par la relation salvatrice de l’entraide. Suite aux travaux de Cerclé (1995) consacrés aux groupes d’entraide pour malades alcooliques et aux définitions de l’altruisme proposées par Moscovici (1994), les buts spécifiques retenus sont : la réhabilitation de la personne par rapport à son passé, la lutte contre la dépendance à l’alcool, la dette à payer envers le groupe d’appartenance et la norme sociale de réciprocité. Les deux premiers objectifs sont d’ordre thérapeutique, ils renvoient à l’augmentation de l’estime de soi et à la quête d’une guérison ou d’une stabilisation durable.

22Les deux derniers buts concernent les finalités du comportement altruiste, ils visent le sentiment de dette à l’égard du groupe d’appartenance (i.e. L’altruisme spécifique) et, de manière plus globale, l’intériorisation de la norme sociale de réciprocité (i.e. En toute circonstance : il est normal de rendre aux autres ce qu’ils nous ont donné).

Schéma 1

Le continuum des motivations

Le continuum des motivations

2.4 – La relation entre motivation et satisfaction

23Née du mouvement dit de « l’enrichissement des tâches » (Herzberg, 1966), la théorie humaniste du travail considère que le meilleur des individus est obtenu lorsque leur emploi satisfait leur besoin de reconnaissance sociale, leur sens de l’initiative et de responsabilité.

24En ce sens, la satisfaction peut être considérée comme un indicateur de la motivation « comblée », ce qui n’implique pas qu’elle soit une cause de motivation (Oubrayrie-Roussel et Roussel, 2001). Cette conception humaniste de l’activité humaine s’applique aussi au monde associatif. Sur la base d’enquêtes nationales, certains chercheurs en sciences sociales (Crenner, 1997 ; Bernardeau, 2004), soulignent actuellement « la marque d’un monde associatif davantage tourné vers l’accomplissement individuel ». D’autres auteurs, selon Bernardeau (2004, p. 159), « croient déceler dans les motivations qui poussent les individus à s’engager une raison plus hédoniste que citoyenne. Ils parviennent à la conclusion que leurs engagements sont motivés avant tout par l’épanouissement personnel que leur procure l’activité ». Pourquoi les leaders des groupes néphalistes (i.e. d’anciens alcooliques selon la terminologie en vigueur dans le monde médical français) échapperaient-ils à cette logique ?

25L’activisme d’aujourd’hui ne se résume plus à la lutte contre le « fléau alcool », il intègre aussi des dimensions plus individualistes et utilitaristes. Dans un contexte où les tâches associatives deviennent de plus en plus complexes (y compris dans la recherche de financements), le questionnement des auteurs de cet article sur la satisfaction des leaders, prendra donc en compte un ensemble de facteurs organisationnels, relationnels et individuels.

2.5 – Les coûts et les bénéfices de l’engagement

26Dans une perspective hédoniste et rationnelle, le comportement individuel de prise de responsabilité peut aussi être déterminé par le rapport entre les coûts et les bénéfices associés à l’activité, compte tenu des attentes de chacun (Cerclé et Somat, 2005). Même si ce point de vue utilitariste mérite d’être critiqué, car il assimile abusivement la personne à « l’homo economicus » et le contexte social et culturel au marché, il semble difficile de ne pas tenir compte du ratio perçu entre les inconvénients et les avantages à être leader associatif. Cette approche, inspirée des théories du choix rationnel (Coleman, 1994), sera opérationnalisée ici à l’aide de deux questions ouvertes : l’une concernant les avantages perçus, l’autre les inconvénients.

2.6 – Le stress des leaders bénévoles

27Aujourd’hui, le lien entre le stress et l’usage de produits psychotropes n’est plus à démontrer (Boscher et Cerclé, 2004). Le stress perçu est aussi un facteur de rechute chez de nombreux sujets vulnérables à l’alcool (Marlat, 1985). Face au renouvellement des tâches exigé des leaders bénévoles (ex-alcooliques), il est légitime de se demander si leur fonction n’entraîne pas chez eux un état de tension psychologique dommageable pour leur santé et pour le bon accomplissement de leur mission. L’usure perceptible des leaders pouvant également jouer un rôle de « repoussoir » à l’égard de futurs candidats aux postes d’encadrement.

28Toutefois, la relative inconsistance de la littérature (Meissen et Volk, 1994), concernant le lien entre les styles de leadership dans les groupes d’entraide et le “burnout” des leaders, a incité les auteurs de l’article à limiter l’évaluation au “stress perçu”, tel qu’il est mesuré à l’aide de l’échelle P.S.S.10 (Cohen, Karmarck et Mermelstein, 1983). L’avantage de cette échelle est d’évaluer, non seulement la tension psychologique ressentie mais aussi le sentiment de maîtrise des sujets face aux événements de vie menaçants (Cerclé, Hartmann, Gadéa et Lourel, 2008). La seule variante introduite par rapport à l’outil standard concerne le contexte de référence : les interviewés furent invités à répondre en pensant à leur expérience de vie en tant que responsables associatifs. Parmi les variables identifiées par Meissen et Volk (1994, p.255), il convient de noter, toutefois, qu’une faible satisfaction de rôle chez les leaders est significativement associée à un niveau élevé de burnout. Mais, en mesurant le stress perçu par rapport aux responsabilités, cela revient à se placer plutôt dans une perspective globale, comparable à celle de Weller (2002) consacré à l’approche qualitative du « stress relationnel » dans l’association de lutte contre le Sida (AIDES).

29Dans cette étude, l’auteur montre que le stress perçu est expliqué par les aidants « de la base » par des causes endogènes (déficit de « savoir être » et de distance à l’autre) alors que chez les permanents associatifs, il est surtout référé à des origines organisationnelles (manque de temps, de moyens…).

30Comme le souligne l’auteur : « Cette critique…n’a de sens qu’à partir du moment où l’organisation apparaît comme un problème autonome, une question en soi, précisément parce qu’une hiérarchisation et une formalisation des savoirs et des compétences commencent à naître ». (p.85). Weller (2002, p.91) observe également une tendance à rationaliser l’activité chez les permanents : en se formant au counselling ou aux techniques d’animation, par exemple. Mais, cette quête de compétence et d’expertise est-elle la seule solution face aux nouveaux défis que le management bénévole doit relever ?

2.7 – Les styles de leaderships des responsables associatifs

31Dans le domaine associatif, caractérisé par l’adhésion et la participation volontaire, la fonction de « responsable » s’apparente à celle d’un leadership bénévole. Globalement, le leadership recouvre « l’ensemble des activités et surtout des communications par lesquelles un individu exerce une influence sur le comportement des membres d’un groupe dans le sens d’une réalisation volontaire de certains objectifs communs », Guimond (1994), cité par Cerclé et Somat, (2005, p.79).

32Toutefois, au-delà de cette définition générale, il convient d’identifier les « styles » de leadership, tels qu’ils ont été décrits supra (cf. §. 2.1.). Pour ce faire, un questionnaire inspiré des travaux de Lolly (1996) sur le leadership transformatif fut élaboré, lequel permet d’identifier cinq types de leader (schéma n°2).

Schéma 2

Les styles de leadership selon Lolly (1996)

Les styles de leadership selon Lolly (1996)

Les membres du groupe autonomes sont pourvus d’un certain pouvoir d’agir (délégations de tâches, autonomie décisionnelle…). A l’inverse, les exécutants sont totalement privés de cette autonomie et de ce pouvoir d’agir.

3.1 – Le profil de l’échantillon d’étude

34La construction de l’échantillon (n = 26) n’est pas aléatoire. Il s’agit d’un échantillon qualitatif multi-cas, sélectionné pour respecter les règles de diversification interne et éviter la saturation empirique (Pires, 1997).

35La description de l’échantillon testé vise à apporter des éléments d’information complémentaires ou en lien direct avec l’investigation du leadership associatif.

3.1.3 – Données psychosociales

40Le test auto-descriptif du « Qui suis-je ? » soumis aux personnes interrogées et analysé selon la grille thématique standard proposé par L’Ecuyer (1978), montre que leurs rôles et statuts sociaux tiennent une place importante dans leur Soi personnel (schéma n°3). Cette place importante donnée à l’identité sociale n’occulte pas cependant la diversité des descripteurs du Soi, puisqu’elle ne représente que 37% du total des unités thématiques recueillies (82/220).

Schéma 3

L’arborescence thématique des réponses au « Qui êtes-vous ? »

L’arborescence thématique des réponses au « Qui êtes-vous ? »

41Une analyse sémantique et morpho syntaxique réalisée à l’aide du logiciel « Tropes » sur le corpus des réponses au « Qui suis-je ? » confirme et précise cette insertion du Soi dans l’univers social des responsables (tableau n°1).

Tableau 1

Les univers de référence du « Qui êtes-vous ? »

Univers de référence UR (Tropes) UR Dirigeant Responsable UR Temps UR Association UR Enfants … UR Alcoolisme Nombre d’occurrences 22 18 13 12 … 4

Les univers de référence du « Qui êtes-vous ? »

42Pour se définir, les leaders interviewés se réfèrent en premier à leur statut de dirigeant associatif, les références à leur condition de malade alcoolique étant nettement plus discrètes.

3.1.4 – Données psychologiques

43L’évaluation du stress perçu des leaders fut effectuée à l’aide de l’échelle P.S.S. 10, conformément aux principes définis supra (§ 2.6.).

Graphe 1

Le stress perçu des leaders

Le stress perçu des leaders

44Relativement à la distribution observée, 81% (21/26) des leaders se situent à un niveau de stress perçu assez élevé. Sur les deux sous-échelles de la PSS 10 (détresse versus contrôle), le sentiment de non maîtrise dépasse (moyenne : 3,62) celui de la détresse psychologique (moyenne : 2,81). Plus que l’irritabilité ou la nervosité, ce qui fait défaut aux leaders, c’est surtout le sentiment de non contrôle sur les événements qu’ils ont à gérer en tant que responsables.

4.1 – L’analyse typologique et axiologique des motivations au leadership

46Cette analyse s’effectua à l’aide de deux échelles (cf. Tableau n°2) :

• une échelle de 14 items inspirée du questionnaire de Motivation Globale (EMG-28) de Guay, Mageau et Vallerand (2003) et basée sur les travaux sur la motivation de Deci et Ryan (1985) ;
• une échelle des buts spécifiques (4 items) issues des recherches de Cerclé (1984) et Moscovici (1994).

Tableau 2

Les motivations des leaders

Type de motivations et objectifs : Exemple d’item (1/2) : Je suis responsable parce que… Moyenne / Ecart-type ? de Cronbach Echelle EMG-28 (types de motivations – 14 items) Motiv. intr. à la connaissance j’ai du plaisir à acquérir des connaissances 3,69/0,43 Motiv. intr. à l’accomplissement J’aime maîtriser ce que je fais 3,35/0,56 Motiv. intr. à la stimulation j’ai du plaisir à prendre des responsabilités 3,08/0,70 Motiv. extr. – identifiée je m’investi dans ce qui est important pour moi 3,29/0,62 Motiv. extr. – introjectée je m’en voudrais de ne pas assumer de responsabilités 2,88/0,67 0,67 Motiv. extr. – régulation externe je souhaite gagner l’estime des autres 2,40/0,91 Amotivation (engagement dévalorisé) j’ai accepté même si ça n’en vaut pas la peine 1,65/0,95 Echelle des buts spécifiques (types d’objectifs – 4 items) Buts : (réhabilitation, thérapie) ça m’aide à lutter contre mon problème d’alcool 2,87/1,10 0,65 Buts : (dette, réciprocité altruiste) je dois bien ça à ceux qui m’ont aidé 2,98/0,88

Les motivations des leaders

Le degré d’accord avec chaque item est mesuré à l’aide d’une échelle de Likert comportant quatre échelons ordonnés : « Ne me correspond pas du tout = 1 » à « Me correspond tout à fait = 4 ». Motiv.intr = motivation intrinsèque ; Motiv. Extr = motivation extrinsèque. N.B. Conformément à d’autres études sur la motivation, les échelles de Likert seront ici considérées comme si elles représentaient des intervalles fixes. Ce choix se fonde sur le constat que « …les déviations aux propriétés strictes de l’échelle à intervalles fixes n’affectent pas significativement le risque d’une erreur d’inférence statistique (de première ou deuxième espèce) ni la stabilité des estimations statistiques telles que le coefficient de corrélation. » (Desrochers, A., Comeau, G. Jardaneh, N., Green-Demers, I., 2006, p.19).

4.2 – L’étude de satisfaction

47La satisfaction (Lawler et Porter, 1967), se définit, en référence à la motivation, comme la confrontation des attentes du sujet avec les résultats obtenus suite à son action.

48L’échelle ici utilisée s’inspire des travaux de Heneman, Tansky et Camp (2000) et Francès (1987) concernant la satisfaction au travail. Elle comprend 10 items adaptés au monde associatif et bénévole. Le degré d’accord avec les items est mesuré à l’aide d’une échelle de Likert à quatre points : « Pas du tout d’accord » à « tout à fait d’accord ».

4.3 – Les coûts et bénéfices du leadership

49Le rapport coûts/bénéfices fut renseigné à l’aide de deux questions ouvertes. Les réponses libres des sujets s’analysèrent selon la technique d’analyse de contenu thématique (ACT avec double codage indépendant).

4.4 – Les styles de leadership

50Les styles de leadership (cf. schéma n°2) ont été évalués à l’aide d’un questionnaire de 15 items (3 par type). Les réponses furent codées sur une échelle de Likert à 4 points : « Pas du tout d’accord » à « Tout à fait d’accord ». Les règles d’exploitation statistiques des échelles sont explicitées dans la légende du tableau n°2.

5.1 – Les résultats de l’étude motivationnelle

51Le tableau 2 présente et résume la démarche d’enquête sur les motivations des leaders.

52Compte tenu de la taille modeste de l’échantillon (n=26), la cohérence interne des items est acceptable (? de Cronbach > 0,60).

5.2 – Le profil des réponses à l’échelle de motivation

53Les scores de motivation intrinsèque sont en moyenne plus élevés que ceux de motivation extrinsèque.

54La motivation intrinsèque à la connaissance est la motivation la plus élevée chez les responsables interrogés. La motivation extrinsèque identifiée est la plus élevée des motivations extrinsèques. Un faible taux d’amotivation s’observe chez les responsables.

55Après regroupement des modalités de réponse aux motivations spécifiques en deux classes dichotomiques (Désaccord/Accord), les pourcentages de réponse révèlent un clivage plus net concernant la quête de réhabilitation (i.e. la prise de responsabilité comme « revanche » par rapport au passé alcoolique).

56La population des leaders tend à se partager sur cette question, ce qui n’est pas sans rappeler le thème ancien de la rédemption : 58% d’accords (15/26) contre 42% de désaccords (11/26). Pour les autres buts spécifiques, les réponses modales sont nettement du côté de l’accord. La prise de responsabilité motivée par la dette à payer au groupe néphaliste obtient un score maximum d’accord à 81% (21/26).

5.3 – Le calcul des corrélations entre les items motivationnels

57Eu égard à la taille modeste de notre échantillon et aux limites statistiques qui s’imposent, les graphes n°4 et 5 ci-après n’ont pas pour fonction de révéler des relations de causalité, mais plutôt les corrélations entre les motivations testées. Pour ce faire, nous utiliserons les coefficients habituellement mentionnés dans la littérature, dans l’ordre de présentation : r, r², risque ? pour r.

Graphe 5

Les orientations motivationnelles des leaders : r (r², probabilité ? pour r). ddl= 24

Les orientations motivationnelles des leaders : r (r², probabilité ? pour r). ddl= 24

58Comme le Graphe n°4 permet de le constater, les déterminants intrinsèques de l’activité sont globalement et positivement corrélés entre eux. En effet, si le goût pour apprendre n’est pas forcément associé au plaisir d’agir, ces deux motivations sont positivement corrélées avec la recherche d’accomplissement.

59Cette dernière étant, elle-même, liée à la volonté d’agir. Toutefois, cette cohérence du système motivationnel intrinsèque (autodétermination) n’exclut pas le sentiment d’obligation. Le plaisir d’agir et le devoir agir sont positivement liés entre eux. Ce lien peut s’expliquer par le sentiment de dette à l’égard du groupe d’appartenance et/ou par la nécessité de militer activement pour se sortir de l’alcoolisme. Le poids originel du « devoir faire » déjà repéré par Cerclé (2002) dans son analyse des témoignages d’ex-alcooliques est donc bien présent dans les motivations des leaders.

60Le Graphe n° 5 précise les relations qui existent entre ces orientations motivationnelles, spécifiques aux leaders des associations d’entraide pour malades alcooliques : En effet, le sentiment d’endettement est positivement corrélé avec le souci de réhabilitation par rapport au passé alcoolique, ce dernier étant positivement lié avec la quête thérapeutique. Les choses pourraient se résumer ainsi : « Le bien que je fais aujourd’hui compense le mal que j’ai commis hier et, en réglant ma dette à l’égard de ceux qui m’ont aidé, je rehausse mon estime personnelle et j’assure mon salut (orientation thérapeutique) ». Cette « boucle » motivationnelle est relativement indépendante de l’orientation altruiste fondée sur la norme sociale de réciprocité. Il faut rappeler, toutefois, que la quête spécifique de réhabilitation (via la prise de responsabilité associative) n’est pas unanimement partagée dans l’échantillon (cf. Graphe n°3).

Graphe 3

La ventilation des réponses (% arrondis) concernant les buts spécifiques

La ventilation des réponses (% arrondis) concernant les buts spécifiques

61Le devoir d’amendement par rapport au passé ne constitue pas une motivation au leadership pour 42 % (11/26) des leaders interrogés, ce qui marque une rupture avec les anciens modèles religieux autrefois très prégnants dans la thérapie des alcooliques (Cerclé, 1998).

5.4 – Les résultats de l’étude de satisfaction

62D’une manière globale, les responsables interrogés sont satisfaits sur l’ensemble des dimensions testées (moyennes égales ou supérieures à 2).

63Toutefois, des nuances sont perceptibles : si les leaders sont très satisfaits de leurs relations avec les adhérents et les autres responsables, ils le sont moins pour ce qui concerne leur reconnaissance interne (évolution, avancement) et leur efficacité (par rapport aux tâches). De même, ils sont assez réservés, en moyenne, quant à la qualité de l’organisation associative. En revanche, conformément à leur motivation intrinsèque d’accomplissement personnel, ils se disent satisfaits à ce niveau.

Tableau 3

La satisfaction des leaders (échelle de Likert à quatre points). Pour l’exploitation statistique des échelles, voir commentaires du tableau n°2

Type de satisfaction : Moyenne (Écart-type) Classement selon la moyenne (ordre décroissant de satisfaction) ? Cronbach Satisfaction organisationnelle 2,38 (0,90) 6 Satisfaction relationnelle (adhérents) 3,50 (0,51) 2 Satisfaction relationnelle (responsables) 3,62 (0,50) 1 Satisfaction de reconnaissance interne 2,27 (0,87) 7 Satisfaction de reconnaissance externe 3,00 (0,63) 5 0,55 Satisfaction par rapport aux tâches 2,19 (0,85) 8 Satisfaction d’autonomie 3,15 (0,97) 4 Satisfaction d’évolution personnelle 2,19 (0,90) 8 Satisfaction d’avancement 2,00 (0,80) 10 Satisfaction d’accomplissement personnel 3,38 (0,85) 3

La satisfaction des leaders (échelle de Likert à quatre points). Pour l’exploitation statistique des échelles, voir commentaires du tableau n°2

64L’analyse des corrélations inter-items montre que la mesure de satisfaction relative à la reconnaissance interne est positivement corrélée (.57 à .74) avec le sentiment d’efficacité, d’évolution et d’avancement.

65Force est de constater également que le sentiment d’efficience est surtout mis en difficulté par les obstacles rencontrés dans la réalisation des tâches associatives (« Vous êtes satisfait des possibilités que l’on vous donne pour accomplir des tâches qui utilisent vos capacités », moyenne d’accord = 2,19). Cette appréciation mitigée ne concerne pas le sentiment d’une incompétence personnelle mais, plutôt, les freins extérieurs imposés à l’expression des capacités. En résumé, une meilleure organisation, plus de reconnaissance interne et davantage de moyens pour exercer efficacement le leadership sont des souhaits sous-jacents aux réponses recueillies.

66De plus, en réponse à une question fermée concernant le potentiel militant de l’association, 81% (21/26) des leaders considèrent que les adhérents dont ils ont la charge ne sont pas prêts à devenir actifs. Ce déficit perçu en ressource humaine s’ajoute aux sources d’insatisfaction citées plus avant.

5.5 – Les coûts et les bénéfices associés au leadership

67L’analyse des réponses à la question ouverte concernant les coûts et bénéfices associés au leadership montre que les responsables associatifs trouvent nettement plus d’avantages que d’inconvénients à être leaders. Globalement, ces résultats confirment ceux obtenus grâce à l’échelle de satisfaction.

Schéma 4

La ventilation des thèmes concernant les avantages et les inconvénients perçus (N = 130 unités thématiques)

La ventilation des thèmes concernant les avantages et les inconvénients perçus (N = 130 unités thématiques)

68Il est à noter aussi, que les bénéfices liés à l’acte altruiste sont bien présents, ce qui est rassurant dans le contexte de l’entraide et conforme à l’augmentation de l’estime de soi souvent constatée suite aux comportements d’aide et de don (Cerclé et Somat, 2005). Les réponses données pondèrent donc les insatisfactions repérées précédemment en révélant un ratio favorable aux bénéfices du leadership. Le poids dominant des avantages intra-personnel concorde aussi avec les motivations intrinsèques majoritairement présentes chez les leaders interrogés (cf. Graphe n°2).

Graphe 2

La distribution des scores à l’échelle de motivation EMG-28

La distribution des scores à l’échelle de motivation EMG-28

5.6 – Les styles de leadership des responsables associatifs

69Comme le montre la courbe des moyennes obtenues sur le questionnaire de leadership, les responsables associatifs se définissent surtout comme des acteurs soucieux de développer un partenariat global avec les adhérents (Type 4). Ils ne s’identifient pas au style hiérarchique de commandement (Type 1), mais ils ne sont pas prêts, d’autre part, à abandonner leur statut spécifique de « cadre » pour laisser une complète autonomie de décision et de gestion au groupe dont ils ont la charge (Type 5).

Graphe 6

Les styles de leadership des responsables associatifs

Les styles de leadership des responsables associatifs

70En ce sens, les leaders associatifs ne répondent pas vraiment aux critères « d’empowerment » définis, en psychologie communautaire, par l’auto-détermination individuelle, la conscience critique et la participation démocratique aux activités de la communauté (Nelson et Prilleltensky, 2005).

5.7 – Les corrélations inter-échelles (r, r², ? pour r)

71Globalement, il existe une corrélation positive entre les scores à l’échelle de motivation et les scores à l’échelle de leadership (.61, .37, ? = 0.01).

72Dans la population testée, motivation et style de leadership sont associés de manière significative. Le détail des corrélations inter-items montre que :

73Plus les responsables sont intrinsèquement motivés à acquérir de nouvelles connaissances, plus ils sont disposés à les partager avec les adhérents, à travers la communication, la coopération et le travail d’équipe (.60, .32, ? = 0.01).

74Plus ils éprouvent un plaisir intrinsèque à faire évoluer leurs compétences, plus ils trouvent normal de déléguer des responsabilités, mêmes limitées, aux adhérents susceptibles de les assumer (.50, .25, ?= 0.01).

75En résumé, les leaders qui prennent plaisir à faire ce qu’ils font sont plus enclins au leadership partenarial (Type 4). En revanche, les scores de motivation extrinsèque (introjectée) sont associés positivement (.50, .25, ? = 0.01) aux scores de leadership hiérarchique (Type 1). Les personnes qui se sentent moralement « obligés » de prendre des responsabilités sont plus distantes et plus dirigistes à l’égard des membres de leur groupe. Il ne faut pas oublier de noter également que, plus les leaders s’engagent dans l’action pour réaliser leurs attentes ou leurs idéaux personnels (motivation extrinsèque-identifiée), plus ils trouvent normal : (1) de bénéficier d’un statut à part (.50, .25, ?=0.01), (2) d’occuper un rang supérieur au sein de l’association par rapport au reste des adhérents (.58, .33, ?= 0.01), (3) de demander à leurs adhérents de suivre leurs directives (.63, .39, ?= 0.01). D’une façon générale, la motivation intrinsèque au leadership est associée de manière préférentielle à un style de gestion plus démocratique qu’autoritaire.

76C’est l’inverse pour la motivation extrinsèque. Par des voies différentes, ces données recoupent les observations déjà effectuées dans le monde de l’entreprise sur plus de 1 000 leaders (Kabacoff, 2002).

77Des corrélations significatives sont aussi relevées entre les items de satisfaction et les items de leadership. Ainsi, plus les responsables sont insatisfaits de la reconnaissance qu’ils retirent au sein de l’association, moins ils trouvent normal de laisser les adhérents s’auto-diriger (- .52, .27, ?= 0.01).

78Les sentiments positifs de reconnaissance externe, d’efficience et d’évolution de « carrière » n’incitent pas les responsables à partager leur condition de leader. Au contraire, plus ils se disent satisfaits sur les trois dimensions citées ci-dessus et plus ils trouvent normal de garder un statut distinct des adhérents de base (corrélations r comprises entre .50 et .56). Or, la satisfaction est de l’ordre de « l’être et de l’avoir » alors que la motivation renvoie au « faire », à la tension vers un but. Les responsables satisfaits ne sont donc guère disposés à abandonner leur identité distinctive, ce qui confirme les résultats globaux obtenus au test du « Qui suis-je ? » et la place importante donnée aux statuts et rôles sociaux dans leur Soi. Pour certain(e) s l’acquisition d’une identité post-alcoolique passe vraisemblablement par la voie du leadership bénévole.