1.1.1 – Les logiques institutionnelles traditionnelles de l’université

9En adaptant les idéaux-types macrosociaux proposés par Thornton et al. (2012), Goodrich et Reay (2011) et Ezzamel et al. (2012), nous avons caractérisé les logiques académique, politique et bureaucratique, révélatrices des dimensions les plus saillantes du contexte universitaire. Ces logiques coexistent au sein de l’université avant la mise en œuvre du NMP ; elles constituent des référentiels que les acteurs mobilisent dans leurs activités. Elles révèlent l’influence significative de deux groupes professionnels, au sens occupationnel (Hughes 1951 ; Bucher et Strauss 1961) : enseignants-chercheurs et administratifs. Ces groupes, composés d’individus exerçant un même métier et reconnus comme tels, tant par leur expertise que par leurs valeurs (Dubar et al. 2011), présentent une logique dominante (McPherson et Sauder 2013).

10Ainsi, l’enseignant-chercheur est attaché à une logique académique, qui repose sur la figure historique de l’université autonome vis-à-vis de l’Église, de l’État et plus récemment du marché (Djelic 2012), une communauté indépendante consacrée au progrès des connaissances. Cette logique s’exprime en particulier dans la mission que se donnent les universitaires de former des citoyens (Willmott 1995), de produire et transmettre un savoir universel. Les académiques montrent une préférence marquée pour les structures décentralisées qui leur garantissent pouvoir discrétionnaire et autonomie (Townley 1997). Ils définissent ainsi eux-mêmes leurs standards de performance, dont le contrôle est assuré par les pairs (Demazière et Gadéa 2009 ; Mintzberg 1979). Dans ce cadre, certains enseignants-chercheurs disposent d’un mandat qui leur donne une responsabilité particulière dans les décisions. Cela nous conduit à distinguer les enseignants-chercheurs élus, que nous appellerons politiques, des non-élus.

11Les politiques constituent un sous-groupe occupationnel. Enseignants-chercheurs, ils sont attachés à la logique académique, mais par leurs responsabilités se réfèrent à une logique politique dominante pendant leur mandat. Celle-ci est proche de la logique de gouvernance d’Ezzamel et al. (2012) dans son lien avec des valeurs incarnées par des partis ou des syndicats. Elle est également liée aux modes de négociations internes, relevant souvent plus d’un savoir-faire politique que de la maîtrise de techniques de gestion (Mignot-Gérard 2006). La métaphore originelle, d’une université comme arène politique paritaire, insiste ainsi sur l’importance de la collégialité, avec un pouvoir réparti entre des groupes poursuivant parfois des intérêts divergents. Les acteurs fondent leur stratégie sur des objectifs de préservation de territoires (disciplinaire, budgétaire, statutaire…), le contrôle passant par la sanction des urnes. Cette logique politique peut s’exercer tant dans les relations internes qu’externes, en particulier avec le ministère.

12L’administratif appartient à un groupe professionnel plus hétérogène en termes de métiers (Mignot-Gérard 2006), mais qui forme un groupe en raison du clivage entre académiques, parfois seuls qualifiés d’universitaires (Musselin 2008), et non académiques, et des enjeux d’identité et de pouvoir qui en découlent. Ce groupe est fédéré par une logique bureaucratique dominante, fondée sur une mission de service public consistant à offrir au plus grand nombre une formation, de nature à créer un lien social et à corriger les inégalités produites par le marché (Bezes et al. 2011). La logique bureaucratique, portée par les personnels administratifs, est en outre liée à leur activité de contrôle visant la conformité des décisions avec le cadre légal et réglementaire.

13Chaque groupe professionnel est donc porteur d’une logique dominante, issue de processus de socialisation (Dubar 1991), qui oriente les comportements et étaye les décisions (Thornton et al. 2012 ; McPherson et Sauder 2013). Les logiques institutionnelles traditionnelles de l’université ne sont pas systématiquement contradictoires, mais expriment différentes représentations de l’université, de ses valeurs, missions et modes de contrôle jugés légitimes. Elles coexistent avec un certain équilibre au sein de l’université du fait d’un fonctionnement en grande partie cloisonné. Lorsque les logiques se trouvent en confrontation, le pouvoir d’un groupe professionnel dépend de sa capacité à définir, d’une manière qui lui est favorable, les problèmes qui touchent son organisation et les savoirs pertinents pour y répondre (Demazière et Gadéa 2009 ; Morales 2013). Cette dimension politique du fonctionnement organisationnel est prégnante dans le contexte universitaire : dans l’intérêt de chaque groupe à défendre des décisions conformes à sa logique de référence ; et parfois dans la capacité de certains acteurs à se détacher opportunément de la logique dominante de leur groupe.

1.1.2 – D’une logique dominante au pluralisme institutionnel des groupes

14La plupart des recherches sur les logiques institutionnelles considèrent qu’il existe une logique dominante au sein d’un champ, d’une organisation ou d’un groupe professionnel, constituant la référence partagée par les membres de l’entité étudiée (Lounsbury 2007 ; Reay et Hinings 2009 ; Thornton et al. 2012). Plusieurs logiques peuvent durablement coexister dans certaines organisations composées de groupes attachés à des logiques institutionnelles distinctes, mais dont les décisions sont cloisonnées (Reay et Hinings 2009).

15McPherson et Sauder (2013) montrent cependant comment un individu, attaché à sa logique professionnelle d’appartenance, peut emprunter occasionnellement celle d’un autre groupe, tantôt dans une coopération intergroupes, tantôt dans une stratégie débouchant sur des fins satisfaisantes du point de vue de sa logique d’origine. Dans le contexte universitaire, il est ainsi fort probable que les académiques empruntent certaines dimensions de la logique politique pour défendre leur territoire lorsque la question des ressources est en jeu, ou que des administratifs en usent pour défendre des valeurs syndicales. L’existence d’une logique dominante dans un groupe n’exclut donc pas la possibilité pour chaque individu d’inscrire ses interactions avec les autres dans le cadre du pluralisme institutionnel présent au niveau organisationnel (Kraatz et Block 2008). Les logiques institutionnelles sont ainsi reproduites, confortées ou contestées.

16Ce pluralisme institutionnel, de nature à modifier le lien entre groupes et logiques, est d’autant plus probable lors de périodes de changements institutionnels (Greenwood et al. 2011 ; Thornton et al. 2012). En particulier, l’émergence d’une nouvelle logique peut bousculer l’équilibre établi au niveau organisationnel, générant une compétition entre logiques et éventuellement une fragmentation des groupes (Arman et al. 2014). Face au changement, les groupes professionnels sont potentiellement moins homogènes, devenant « des conglomérats de segments en compétition et en restructuration » (Bucher et Strauss 1961). Ainsi, même si les logiques institutionnelles structurent les groupes professionnels, les individus au sein de chaque groupe peuvent se différencier en mobilisant différentes logiques selon leur trajectoire professionnelle, et ce faisant participent à la dynamique du groupe professionnel (Demazière et Gadéa 2009).

17En outre, la logique gestionnaire comme logique émergente n’est pas spontanément associable à un groupe spécifique ; elle peut être mobilisée comme logique secondaire par différents acteurs dans différents groupes. Lander et al. (2013) montrent ainsi comment les acteurs empruntent certains éléments d’une nouvelle logique à la façon d’une boîte à outils institutionnelle pour répondre aux pressions de leur champ. La logique gestionnaire, portée par le ministère incarnant l’autorité, pourrait par exemple être promue par des administratifs, sans incompatibilité avec les règles et procédures de leur logique bureaucratique. Les politiques sont également appelés à s’emparer de cette logique, en raison de leur mission de pilotage. Globalement, chaque acteur de l’université est directement ou indirectement soumis à l’influence de cette nouvelle logique, qui modifie les conditions du pluralisme institutionnel.

18La combinaison des logiques institutionnelles et de la sociologie des groupes professionnels permet donc d’analyser la confrontation des différentes logiques au sein des groupes et dans leurs interactions, participant au changement institutionnel (Goodrick et Reay 2011 ; Muzio et al. 2013). Dans ce cadre, chaque groupe professionnel est porteur d’une logique dominante dont l’influence peut être contrebalancée à certains moments par d’autres logiques. La nouvelle logique gestionnaire arrive en force dans le contexte universitaire, soutenue par un contexte global visant l’efficacité, l’efficience et la redevabilité des organisations publiques. Au niveau organisationnel, les SCG en constituent de potentiels vecteurs.

3.1.1 – Une orientation plus gestionnaire de la « technostructure »

39La technostructure, rassemblant administratifs et politiques, est réorientée vers un engagement de l’université sur des objectifs, associés à des indicateurs de performance, dans un souci d’adéquation aux exigences du contexte institutionnel. Ainsi, au sein de la direction financière, une nouvelle direction de l’évaluation et de la prospective (DEP) est créée, avec le recrutement de personnes apportant de nouvelles compétences en contrôle de gestion. La création de ces nouveaux rôles formels et les relations de ces administratifs avec les politiques contribuent à la dimension structurelle, à l’ancrage physique de la logique gestionnaire. Les membres des organes de décision centraux, politiques et administratifs, sont en outre accompagnés par un cabinet de conseil pour accéder à de nouveaux savoirs et de nouvelles activités de pilotage.

40Deux nouvelles structures de décision – directions stratégiques à la recherche et à l’enseignement (DSR et DSE), dirigées par des académiques nommés – sont chargées de piloter les décisions dans ces deux domaines « en concertation avec les instances élues ». Ces DSR et DSE s’inscrivent dans une logique gestionnaire privilégiant réactivité et cohérence stratégique, au détriment de la collégialité de la logique politique. Dans le même sens, des responsables domaines, nommés, élaborent des plans d’améliorations transverses qui touchent potentiellement à l’autonomie des composantes. On assiste ainsi à la managérialisation de certains académiques, qui développent une compétence managériale correspondant au new-professionalism mis en évidence par Evetts (2003, 2011). Les relations entre académiques s’en trouvent modifiées. Sans devenir hiérarchique, une nouvelle forme d’autorité s’exerce, fondée sur des structures de gouvernance qui légitiment l’autorité des responsables nommés et portent atteinte à l’autonomie du professionnel (Boussard et al. 2010).

41Enfin, des réorganisations sont opérées : regroupements de laboratoires au sein de pôles thématiques, suppression des anciennes UFR au profit de grandes facultés réunissant des départements d’enseignement. Ces réorganisations s’inscrivent dans la logique gestionnaire par différents aspects : création d’unités gérables avec une responsabilisation d’académiques-managers supposés rendre des comptes quant au pilotage de leur composante ; recherche de synergies scientifiques et économiques, permettant d’atteindre les niveaux de performance attendus vis-à-vis des indicateurs de reporting (nombre de chercheurs par thématique par exemple) et de mutualiser des ressources. Les indicateurs jouent ainsi un rôle prégnant en induisant d’importantes réorganisations et s’inscrivent dans des projets liés aux SCG qui font évoluer l’université et ses composantes.

3.1.2 – Des projets structurants

42Un tableau de bord stratégique est développé dès 2008 à l’initiative de la DEP, afin de suivre les indicateurs clés de pilotage de l’université. Il s’agit dans un premier temps surtout d’indicateurs comptables sur la masse salariale et les projets patrimoniaux, mais également d’indicateurs de reporting vis-à-vis du ministère (taux de réussite aux diplômes, insertion professionnelle des diplômés, nombre d’enseignants-chercheurs publiants…). Ce tableau de bord constitue un signal d’adoption de la logique gestionnaire. En effet, le référentiel de performance est défini par des acteurs extérieurs à l’université, et la mesure de la performance passe par des indicateurs quantitatifs donnant plus de contrôle à l’État. À travers cet outil, l’université renonce à une partie des principes fondamentaux de la logique académique (indépendance académique, autonomie et contrôle exclusif par les pairs). Cette adoption pourrait n’être qu’un gage de légitimité institutionnelle (Meyer et Rowan 1977 ; Covaleski et Dirsmith 1988), mais l’adhésion de l’équipe présidentielle à ce dispositif est le fruit d’un travail de pédagogie de la DEP pour convaincre de l’utilité des indicateurs, non seulement pour le reporting, mais également pour le pilotage interne. Cette étape d’adoption de la logique gestionnaire par l’équipe présidentielle est un préalable au déploiement des outils de pilotage aux différents niveaux de l’organisation.

43Le projet d’établissement constitue à cet égard à la fois un processus et le résultat de la diffusion de la logique gestionnaire, puisqu’il s’agit pour UDEX de s’engager collectivement sur des objectifs. L’équipe dirigeante (politiques et administration centrale) y voit un support de la relation contractuelle avec l’État, une vitrine donnant un gage de conformité à la logique gestionnaire. Les administratifs le perçoivent également comme un outil de déploiement interne de la logique gestionnaire. Formellement, ce projet rassemble les propositions de l’ensemble des membres de l’université et les structure pour établir un plan stratégique à dix ans. En découlent des plans d’action opérationnels pour les composantes d’UDEX, en matière de formation, de recherche et de pilotage, en phase avec les orientations définies par le ministère. Le triptyque « objectifs-moyens-impacts » est ainsi décliné pour chaque axe stratégique et pour toutes les composantes considérées comme des « centres de responsabilité ». Pour faire accepter cette logique gestionnaire, l’équipe présidentielle insiste, lors de l’élaboration du projet, sur le caractère collégial de la démarche, se référant ainsi à une logique politique partagée. Cependant, le contrat entre l’État et l’université semble clairement prédéterminer les choix stratégiques et les critères de performance retenus pour UDEX (calqués sur les indicateurs LOLF du ministère) et laisser peu de marge de manœuvre aux acteurs en interne. En outre, la logique gestionnaire, fondée sur un contrôle de gestion cybernétique, tend à se diffuser dans la relation entre le sommet et les composantes, avec l’émergence des contrats d’objectifs et de moyens (COM).

44La direction de l’université souhaite par les COM responsabiliser formellement les composantes via des indicateurs de résultats. Mais cela passe d’abord par un dialogue ayant pour finalité de faire des constats partagés [6] sur les moyens financiers, matériels ou humains mis à la disposition des composantes. Cependant, la formalisation des constats partagés engage certains académiques, soucieux de défendre les moyens de leur composante, dans une logique politique. La discussion sur les moyens alimente le dialogue budgétaire et la recherche d’économies, conduisant la résistance contre la logique gestionnaire à s’organiser. Ainsi, face à cette initiative, certaines composantes, soucieuses de maintenir un mode de gouvernance décentralisé, conforme à la logique académique, revendiquent « leur autonomie avec préservation de leurs moyens ».

45Enfin, la démarche domaines constitue un projet crucial et original mené par l’équipe dirigeante avec le soutien d’un cabinet de conseil. Elle vise un pilotage par les processus, présenté comme une innovation managériale susceptible d’améliorer le fonctionnement de l’université sur trois grands types de domaines : pilotage, métiers/missions (enseignement et recherche) et support. Le contrôle de gestion est au cœur de cette dynamique organisationnelle et mobilise un nombre important d’acteurs, avec un double objectif d’amélioration du fonctionnement organisationnel et de réduction des coûts. Cette dernière dimension apparaît parfois pour les académiques comme le mobile premier de la démarche, ce qui ne facilite pas l’adhésion. De plus, la nomination des équipes de pilotage, composées d’académiques, administratifs, ingénieurs et techniciens, est perçue comme une menace vis-à-vis des instances élues et entre en conflit avec la logique politique. Si cette démarche se veut participative et par compétences, elle porte atteinte également aux structures de pouvoir en place par composantes, disciplines et groupes professionnels. En outre, l’accompagnement par un cabinet de conseil est contesté par de nombreux académiques qui y voient une intrusion coûteuse « du monde du business » dans leur organisation. L’ouverture au monde socio-économique est cependant une priorité affichée du ministère, priorité que l’on retrouve au niveau organisationnel.

3.1.3 – Une ouverture de l’université au monde socio-économique

46L’ouverture d’UDEX au monde socio-économique contribue de différentes manières à la diffusion de la logique gestionnaire à travers les SCG. Ainsi, au niveau du pilotage global, les membres externes du conseil d’administration assurent un transfert de connaissances. Dirigeants d’entreprises ou du CHU, imprégnés par la logique gestionnaire, ils tendent à suggérer « des bonnes pratiques », telles que les COM déjà implantés à l’hôpital par exemple. Au niveau des composantes, certains académiques, impliqués dans des partenariats industriels, ont également assimilé les dimensions contractualisation et redevabilité de la logique gestionnaire dans ce contexte, et cela joue favorablement sur leur perception plus générale de cette logique.

47En définitive, les dispositifs formels de contrôle de gestion jouent un rôle déterminant dans la diffusion de la logique gestionnaire au sein d’UDEX, mais leur influence n’est pas uniforme. Selon la place des acteurs dans l’organisation, l’appropriation de la logique gestionnaire ou les conflits de logiques se traduisent de façons différentes, y compris parfois au sein d’un même groupe professionnel.

3.2.1 – Les administratifs

49Les administratifs choisis (tableau 4) ont récemment rejoint l’administration centrale d’UDEX, pour répondre aux demandes externes des organes de contrôle et pour mettre en place les nouveaux dispositifs réglementaires en matière de gestion. Tous les trois très proches de l’équipe présidentielle, ils jouent des rôles importants dans les processus de décision. Ils sont supposés être les plus compétents pour accompagner les changements liés à l’adoption des RCE, mais leurs missions et les rôles respectifs des administratifs et des politiques pour mener ce changement ne sont pas toujours clairs. Si la direction Finances et contrôle de gestion est créée en 2006, « on a quand même eu clairement le sentiment que personne ne savait ce qu’était le contrôle de gestion » (AD 2). « Notre mission c’est d’aider les pilotes à piloter cette université. On essaie d’exercer cette mission en mettant en place des outils pérennes, (…) mais l’attente n’est pas structurée, pas homogène, donc il n’y a pas une approche globale » (AD3).

Tableau 4

Éléments biographiques – administratifs [7]

AD 1 L’administratif traditionnel BUR-POL7 AD 2 Le gestionnaire stratège BUR => BUR-GEST AD 3 Le pilote de la performance BUR-GEST Parcours de gestionnaire et de comptable Dix ans d’expérience en formation continue Parcours de gestionnaire et de comptable Formation à l’ESEN École de commerce, 15 ans d’expérience dans une entreprise publique privatisée. Rejoint UDEX grâce à un programme de mobilité de la fonction publique « Je me suis beaucoup intéressé à l’organisation du réseau des PME PMI, et au bout d’un certain temps je suis revenu dans mon métier de base. » « J’ai fait une année de formation à l’ESEN, où on a complété un peu notre cursus, mais très sommairement, avec quelques apports en contrôle de gestion. Dans ma carrière j’ai été dans plusieurs institutions, toujours Éducation nationale. » « Je suis arrivé à l’université avec un sentiment un peu étrange de revenir au début de ma carrière par rapport au cheminement qui conduit à se structurer pour fixer des objectifs, pour suivre l’atteinte des objectifs et certainement un jour – on est en train de prendre ce virage – pour mettre en œuvre des ressources optimisées pour atteindre ces objectifs, donc pour rentrer dans une approche de performance. »

Éléments biographiques – administratifs [7]

50Cette création et les recrutements successifs manifestent une adoption de la logique gestionnaire par les politiques, qui décident le développement de compétences en contrôle de gestion central. Les trois acteurs administratifs clés sont également mandatés pour diffuser la logique gestionnaire au sein d’UDEX en s’appuyant sur les SCG. Cependant, tous n’ont pas la même culture gestionnaire, ni la même intention de s’investir pour la diffuser.

51L’administratif traditionnel reste plutôt fidèle à la logique bureaucratique, attaché au respect formel de la règle, « son métier de base », tout en affichant une familiarité de convenance avec la logique gestionnaire. En revanche le gestionnaire stratège et le pilote de la performance, malgré des parcours professionnels très différents, forment un binôme solidaire qui diffuse la logique gestionnaire en s’appuyant sur les SCG : le premier adopte la logique gestionnaire comme nouvelle norme promue par l’État, compatible avec sa logique bureaucratique originelle ; le second, comme logique universelle de bon sens pour le pilotage de toute organisation. Leur mission de diffusion de la logique gestionnaire à partir des SCG vise en priorité l’équipe présidentielle, puis les responsables académiques intermédiaires (les directions de composantes).

52Pour contribuer à la mise en œuvre des changements, ces trois administratifs ont conscience qu’« il est nécessaire d’avoir un vrai pilotage, pas seulement sur le plan de la gestion, mais sur le plan politique » (AD 1). Les administratifs insistent ainsi sur le fait que la mise en place des SCG dans leurs dimensions formelles (tableau de bord, indicateurs, reporting…) n’exonère pas les politiques d’un débat sur les missions et objectifs prioritaires de l’université. Ils cherchent dès lors à impliquer davantage les politiques sur cette dimension, en soutenant la nomination d’un vice-président pilotage. La légitimité des administratifs dans la promotion de la logique gestionnaire est confortée par le nouveau cadre réglementaire et par une situation budgétaire tendue qui rend les décisions de maîtrise des coûts indispensables. Ainsi, le gestionnaire stratège s’implique fortement d’abord dans la prévision et le suivi budgétaire, puis dans la recherche d’économies lorsque la dotation budgétaire baisse inopinément. Il s’attache également à responsabiliser les composantes sur leurs coûts par les constats partagés. Le pilote de la performance s’appuie sur le tableau de bord stratégique et sur la démarche domaines pour diffuser la logique gestionnaire à partir des SCG.

53Ces administratifs, dont le rôle est d’aider au pilotage de l’université, reconnaissent cependant que l’appropriation des outils et de la démarche de contrôle « objectifs–moyens–résultats » mise en avant par le ministère n’est pas évidente pour les politiques : « C’est le passage aux compétences élargies qui commence à faire le déclic, (…) c’est encore difficile pour eux de s’approprier les outils. » (AD 2). Ils utilisent les consultants « un peu comme des médiateurs. Parce qu’effectivement en tant qu’administratifs, il y a des discours qu’on ne peut pas porter » (AD 2). À cet égard, l’incapacité des administratifs à émettre certains discours sur l’efficience relève d’un double conflit de logiques : la logique gestionnaire imposerait de réduire les coûts mais peut-être au détriment de la qualité du service public, fondement de leur logique bureaucratique originelle ; logiques bureaucratique et académique s’opposent quant aux acteurs légitimes du pilotage de l’organisation – les administratifs n’étant pas considérés comme des porteurs légitimes du changement.

54Les administratifs ont en outre du mal à accepter que l’équipe présidentielle ne se sente pas liée par les engagements du contrat signé avec l’État. Ceci illustre le conflit entre la logique bureaucratique de l’administratif, qui tendrait à soutenir la logique gestionnaire en conformité avec le nouveau contexte réglementaire, et la logique politique de l’élu, qui privilégierait la paix sociale locale au détriment des engagements vis-à-vis de l’État : « On commence seulement, deux ans et demi après (leur élection), à avoir une prise de conscience du fait que le bilan du contrat en cours, c’est important. » (AD 3)

55Les administratifs centraux considèrent en définitive la logique gestionnaire comme un progrès, à même de faire respecter le cadre légal et budgétaire dont ils sont les garants, alors qu’auparavant : « il y avait une commission du budget qui s’occupait de tout en dépit de la réglementation ! C’était politique… » (AD 2). Cependant, n’ayant ni pouvoir direct ni légitimité politique, l’évolution leur semble extrêmement lente et « semée d’embûches » (AD 2).

3.2.2 – Les politiques

56L’équipe présidentielle élue en 2008 lance et soutient les chantiers de pilotage (tableau 3), dont la nécessité semble accentuée par le passage aux RCE. Le président d’UDEX, pour favoriser la mise en œuvre des changements, forme au sein de son équipe des binômes politique-administratif. Les effets de ces interactions régulières sont multiples : échanges de connaissances, amélioration de la communication entre les deux groupes professionnels et reconnaissance mutuelle des compétences et des fonctions : « Il y a eu 6 mois compliqués, on ne se comprenait pas. C’était ni leur responsabilité ni la nôtre : on n’avait pas le même regard, les mêmes finalités, plein de choses nous séparaient. Et au final, ça a pas si mal marché que ça » (PO 2).

57Pendant les quatre ans de leur mandat, l’interaction directe et fréquente des politiques avec les administratifs favorise l’appropriation par les politiques de la logique gestionnaire autour des SCG. Cependant, l’influence de ces interactions est très différente selon la trajectoire des individus (tableau 5).

Tableau 5

Éléments biographiques – politiques

PO 1 Le bon élève ACA => GEST-BURO PO 2 Le manager de projets ACA => GEST PO 3 Le politique historique POL Responsable d’un diplôme Dix ans de participation à la commission budget Élu au CA Contrats de recherche industrie depuis 20 ans Directeur de laboratoire Doyen Président du collège national de sa discipline Directeur de département Directeur de laboratoire et d’UMR (Unité Mixte de Recherche) Élu au CA, VP. « Aucune responsabilité précédente ne vous conduit à comprendre comment est fichu un budget. Donc, devant la difficulté de ce qu’est un budget, de ce à quoi sert un budget, et de la décentralisation, on est confronté à un problème de connaissance de cet outil, de connaissance en profondeur des pratiques de chacune de ses composantes. C’est pour ça qu’on est très peu nombreux, et d’autre part la tâche est excessivement ingrate. » « Le management par définition fait peur. Et il va toujours dans le sens qu’on augmente la pression, on augmente l’efficience, avec des moyens contraints pour ne pas dire en baisse. Donc tout ça est quand même très impopulaire, faire avaler tout ça à quelqu’un, de travailler plus avec moins de moyens, c’est jamais populaire. Et avec des contraintes et une restitution plus forte, ce n’est pas très enthousiasmant comme message. » « L’administration j’en ai fait assez peu, même en tant que directeur de labo j’en faisais très peu, j’avais une très bonne secrétaire (rires). Maintenant j’en fais, et même maintenant, je me débrouille… enfin je reste un politique au sens universitaire du mot : dès qu’il y a de l’administration à faire, je la renvoie à l’administration. »

Éléments biographiques – politiques

58Si ces trois politiques ont eu des responsabilités importantes avant de faire partie de l’équipe présidentielle, ils sont plus ou moins impliqués dans la réalité gestionnaire, considérée comme peu gratifiante et chronophage par rapport à ce qu’ils considèrent comme leur vrai métier. Ainsi, le politique historique reste dans une vision très politique de l’exercice de la direction de l’université, il considère la logique gestionnaire et les activités associées (le budget, le suivi par tableau de bord) comme le sale boulot (Hughes 1951 ; Morales et Lambert 2013), qu’il délègue aux administratifs. Il garde de la distance par rapport à la managérialisation en cours. Cette vision est remise en question en particulier par le bon élève, qui dénonce les travers de la logique politique :

59

« Si je vous décrivais nos pratiques… On ne savait pas trop ce que l’on faisait, comme nous sommes des professeurs là tous (ton ironique), on faisait de la politique… L’établissement a du mal à faire confiance aux administratifs, qui connaissent eux le métier. Et faire de la politique chez nous, ça veut dire (soupir) ne pas faire attention aux réalités économiques du moment. »

60Le travail en binôme avec les administratifs et l’interaction avec les personnalités extérieures au sein du conseil d’administration contribuent pour le bon élève et le manager de projet à une appropriation de la logique gestionnaire. Les personnalités extérieures sont vues comme « force de proposition avec cette vision de la vie réelle » (PO 1). Parmi elles, le directeur du CHU a une forte influence, notamment sur le manager de projet issu d’une composante santé, et sur le bon élève convaincu par l’exemple « d’un modèle qui marche ». Ils sont sensibles à la qualification professionnelle que requièrent les SCG (« il faut comprendre comment est fichu un budget » PO 1) et aux problèmes politiques qu’ils soulèvent (« c’est pas populaire » PO 2). Enfin, l’accompagnement par un cabinet de conseil soutient également la diffusion de la logique gestionnaire par la formation. Certains politiques se perçoivent comme nouvellement compétents et s’approprient d’autant plus volontiers la logique gestionnaire. Les chantiers de pilotage, initiés par les consultants en 2009, sont poursuivis et pilotés en interne à partir de 2010, appuyés par la création de la cellule de pilotage à laquelle les administratifs, pilote de la performance et gestionnaire stratège, collaborent activement. Le manager de projets endosse au fil des entretiens les habits et le rôle du manager. En binôme avec l’administratif pilote de la performance, sur les principaux projets liés aux SCG, il dit à quelques mois de la fin de son mandat :

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« J’ai encore 20 ans de carrière à faire, j’ai fait un choix qui est très dangereux. Parce que j’ai quitté mon métier de base. Je suis en train de gérer des projets de fusion de facs, donc je suis en train de valoriser la compétence managériale que j’ai acquise depuis 4 ans. Mais globalement je ne sais pas de quoi sera fait demain, parce que ce n’est pas prévu dans nos parcours. »

62Cet acteur correspond bien au professionnalisme d’expertise, identifié par Evetts (2003), prêt à vendre ses compétences sur un marché externe. En interaction avec les consultants, il est convaincu de la pertinence de la nouvelle logique gestionnaire comme facteur d’amélioration de la performance de l’université. Il fait ainsi sienne la logique gestionnaire fondée sur les SCG importés du monde de l’entreprise :

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« Il y a un besoin de réorganiser tout ça différemment, en fonction du pilotage, donc on a des compétences très particulières qu’on n’avait pas à l’Université et qu’il faut développer. (…) Il a fallu qu’on recrute des personnes extérieures qui ont une formation dans ce domaine-là (le contrôle de gestion), qui ont œuvré dans les entreprises et qui amènent toute une culture que nous n’avons pas. »

64Dans le groupe des politiques, on trouve ainsi un spectre très large d’influence de la nouvelle logique gestionnaire. Pour le politique historique, cette influence semble quasi inexistante. Il reste ancré sur une vision de son activité focalisée sur la recherche conformément à la logique académique. Attaché en outre à un pouvoir politique éloigné des considérations économiques, il relègue les préoccupations gestionnaires à l’administratif, et ne touche pas aux outils de contrôle de gestion. Dans les deux autres cas, l’influence de la logique gestionnaire est beaucoup plus importante, avec une adhésion aux principes d’un contrôle de gestion cybernétique, une reconnaissance de la compétence des administratifs dans la conception et la mise en œuvre des SCG et une appropriation des outils.

65Cependant, l’appropriation de la logique gestionnaire par certains politiques ne se fait pas au détriment d’un attachement fort à la recherche comme fondement de leur logique académique. Dans les décisions prises, y compris lorsqu’il s’agit de faire des économies, la prééminence de la logique académique se manifeste et « on ne touche pas aux budgets recherche », activité que les trois politiques affirment conserver pendant leur mandat. La logique gestionnaire est ainsi globalement contestée concernant le financement conditionnel croissant de la recherche, alors même que la notation des laboratoires est relativement bien acceptée. Enfin, les politiques qui se sont approprié la logique gestionnaire constatent de manière unanime la difficulté à partager cette logique avec leurs collègues académiques : « Le terme de pilotage ou de contrôle de gestion… n’est pas compris. Moi, quand j’en parle à mes collègues, je vois que ma pédagogie n’est pas à la hauteur. » (PO 1)

3.2.3 – Les académiques

66L’appropriation de la logique gestionnaire par les académiques s’accroît avec leur niveau de responsabilité au sein de leur composante, sans rentrer systématiquement en conflit avec leur logique académique de rattachement. En effet, les responsabilités amplifient les demandes de prévisionnels et de reporting sur différents aspects de leur activité : indicateurs chiffrés pour les contrats de recherche, rapports d’activité pour les évaluations ou encore anticipation du coût des maquettes pédagogiques. Le parcours professionnel et l’interaction avec les autres groupes, politiques et administratifs, sont également de nature à influencer l’appropriation ou la résistance à la logique gestionnaire portée par les SCG (tableau 6).

Tableau 6

Éléments de biographie – académiques

AC 1 Le circonspect ACA AC 2 Le conceptuel ACA => ACA-GEST AC 3 Le réfractaire ACA => ACA-POL Professeur depuis 2007 Professeur depuis 1997 Maître de conférences depuis 2000 Co-responsable d’un diplôme Élu au conseil de laboratoire Membre du bureau de département Responsable d’un diplôme Directeur de département Directeur d’un UFR Directeur adjoint d’UFR pendant 6 mois (démission au moment du mouvement de 2009) Se syndique en 2011 Porteur de projets de recherche Non impliqué directement dans les changements organisationnels Impliqué dans le projet de fusion de composantes en une faculté unique Impliqué dans les changements organisationnels (2008-2012) Élu au conseil de la faculté nouvelle Impliqué dans les changements organisationnels à partir de 2012 « J’ai l’impression de travailler dans un univers très désorganisé. Et donc ma motivation pour ça (les dispositifs de contrôle de gestion) c’est que j’espère que ça va m’aider à… enfin que ça va contribuer à ce que les choses soient un peu plus organisées. Alors voilà, c’est juste que j’ai pas encore perdu espoir. » « UDEX manque de synchronisation : il y a des actions à gauche, à droite, il y a des objectifs qui sont affichés et tout, mais il faut que ça devienne un concept… pour l’instant on n’est pas un concept. » « Il faut quelqu’un qui tape du poing sur la table par rapport à l’administration, l’administration c’est important, mais à chacun sa tâche ! (…) la posture administrative c’est : « je ne discute pas avec les enseignants » (…) Il y a divers registres de problèmes, et nous, on est face à un mur, face à ça, c’est une énergie colossale »

Éléments de biographie – académiques

67Quel que soit leur parcours, les académiques partagent assez communément la perception d’une université désorganisée. Cependant, le développement d’objectifs et d’indicateurs pour piloter l’université provoque des réactions contrastées. Certains, comme le réfractaire, mettent en avant une opposition de fond à la logique gestionnaire et une vision critique des changements en cours : « L’autonomie, c’est le contraire de l’indépendance, parce qu’on a ce que vous connaissez : des indicateurs de performance à rendre et plus ce truc est coercitif et moins il a de pertinence évidemment, parce qu’on cherche à faire rentrer notre activité dans des cases » (AC 3). En outre, il attribue la responsabilité du désordre à l’administration centrale, qui déléguerait trop de tâches administratives aux académiques, des prévisions budgétaires et des rapports d’autoévaluation notamment, sans liens réels avec leur mission. La tension traditionnelle entre logiques académique et bureaucratique se trouve réactivée autour de la répartition des activités gestionnaires dans le travail.

68Pour d’autres académiques, les sentiments sont plus mélangés. Si la démarche prévisionnelle a des aspects intellectuellement séduisants, le caractère potentiellement fictif de certains indicateurs demandés pour les dossiers d’évaluations et les appels d’offres est souligné par le circonspect : « J’ai l’impression que c’est, à la fois quelque chose de séduisant parce que ça donne l’impression qu’on peut mieux savoir où on va. Et en même temps, que c’est une fiction parce qu’on nous demande des indicateurs qu’on n’a pas réellement ou qu’on a et qui sont pas très fiables. » (AC 1)

69D’autres enfin, plus ouvertement convaincus par la logique gestionnaire, pointent néanmoins des incohérences dans la mise en œuvre au sein d’UDEX d’objectifs considérés comme pertinents : « L’université est en train d’afficher des objectifs qui sont excellents, mais au niveau de la méthodologie il n’y a ni culture ni moyens… il y a des projets qui sont contradictoires, et on avance très peu. » (AC 2)

70Les académiques aux responsabilités administratives intermédiaires (responsables de diplôme ou membres du conseil de faculté) expriment parfois le besoin d’indicateurs pour décider, mais d’indicateurs utilisant des données fiables, et dont le sens soit clarifié : « C’est vrai que j’ai l’impression d’avoir besoin d’une vision là-dessus. Mais, un, d’avoir un truc qui marche et pas que ça prenne plus de temps que l’on en gagne, et deux, de s’être entendus sur les objectifs. Ce n’est pas clair pour l’instant. » (AC 1)

71L’utilisation d’indicateurs définis et maîtrisés par les académiques est mise en avant comme une nécessité pour un pilotage efficace : « Il ne faut pas que les outils soient l’instrument défini par l’administratif. (…) S’il ne voit pas les conséquences et il ne peut pas les voir, s’il travaille dans son coin, (…) là on va vers une catastrophe. » (AC 2) La légitimité contestée des administratifs en matière de pilotage est l’une des expressions du refus de la logique gestionnaire par les académiques.

72Les académiques, tout en exprimant leur perception des limites et des biais liés à l’utilisation des indicateurs chiffrés, réclament un dialogue de gestion pour une meilleure organisation. Ils revendiquent également une compétence sur la définition des objectifs permettant de donner une vision « opérationnelle » et non strictement comptable des activités de l’université. Ils critiquent enfin une trop grande « lourdeur du système bureaucratique » de gestion des activités de recherche en particulier, et expriment leur logique académique dans le besoin d’autonomie : « On est dans un milieu universitaire, il y a des enseignants-chercheurs qui vont dire : Pour quelle raison vous voulez ça ? Ça veut dire que vous ne nous faites pas confiance. » (AC 2)

73Enfin, si les modalités de mise en œuvre des SCG et de certains organes de gouvernance (DSR et DSE notamment) sont critiquées par l’intersyndicale qui porte au pouvoir la nouvelle équipe présidentielle en 2012, tous les dispositifs ne sont pas rejetés en bloc. En particulier, la logique contractuelle des COM est reprise dans une démarche stratégique : « Les composantes se verront confier de vraies marges de manœuvre pour mettre en place la stratégie de notre université. Parce qu’elles sont plus près des acteurs, elles peuvent être plus réactives, si on leur en donne les moyens. Ce lien sera explicité dans l’élaboration de véritables Contrats d’Objectifs et de Moyens pluriannuels. » Profession de foi – mars 2012

74En définitive, les COM ne seront finalement pas mis en œuvre et la démarche domaines sera abandonnée en 2012. Celle-ci visait à casser les clivages interdisciplinaires et entre groupes professionnels pour améliorer le fonctionnement de l’université, mais semblait porter atteinte de manière trop radicale à l’autonomie des composantes, l’un des fondements de la logique académique. En outre, après une première période de transformations qui semblait avoir donné un pouvoir significatif aux administratifs médiateurs de la logique gestionnaire, leur légitimité est vivement contestée, au cours de la période précédant l’élection de 2012, dans une organisation encore dominée par les logiques académique et politique.

75La logique gestionnaire, qui s’installe dans le champ de l’enseignement supérieur en France entre 2007 et 2012, est donc en cours de diffusion au sein d’UDEX. Ceci est manifeste dans la manière dont les questions de contrôle de gestion sont exprimées : il y a discussion sur le niveau des moyens accordés, sur les modes de gouvernance, mais rarement le rejet d’un principe de gestion efficace et efficiente des ressources orientée vers des objectifs définis. L’évaluation fait également partie des principes considérés comme acquis même si ses instruments peuvent être critiqués. Cependant, au cours de ce processus, des résistances à la logique gestionnaire se manifestent : l’académique réfractaire ou le politique historique en sont l’illustration.

76À la fin de notre période d’étude, une forme de résistance collective à la logique gestionnaire s’exprime avec le changement d’équipe présidentielle mi-2012. La nouvelle équipe est élue sur une profession de foi dénonçant les valeurs élitistes et le modèle économique de l’université, ainsi que l’opacité des circuits de décision de l’équipe précédente. En particulier, l’Idex a conduit en 2011 les dirigeants d’UDEX à participer à un projet d’université au service de l’économie de la connaissance, aligné sur des valeurs, des « critères d’excellence » et un vocabulaire gestionnaire, dans lesquels la plupart des universitaires, académiques ou administratifs, ne se reconnaissent pas. En outre, les académiques perçoivent la logique gestionnaire associée à la logique bureaucratique comme un danger pour leur métier. Les activités de pilotage, coordination, recherche de financement et rapports d’évaluation prennent le pas sur leurs activités de recherche et d’enseignement. Enfin, les académiques réclament un retour à la collégialité des instances élues. En définitive, le rejet du vocabulaire et d’une partie des processus de contrôle mis en place démontre la résistance de l’université à la logique gestionnaire portée par son champ institutionnel. Cependant, les structures de contrôle de gestion restent en place – tant en termes d’organisation, de ressources humaines que d’outils – et le maintien de conditions budgétaires tendues rend la logique gestionnaire toujours prégnante. Cela témoigne dès lors d’une nouvelle phase dans la diffusion de la logique gestionnaire au sein d’UDEX et non de sa disparition totale.