Introduction

1Le succès des concepts d’activité et de processus auprès des chercheurs, des contrôleurs de gestion et des cabinets spécialisés dans le diagnostic et la re-conception des organisations s’est construit comme en témoignent les manuels (Horngren, Datar, Foster 2003) en s’appuyant sur deux conventions majeures.

2Activités et processus sont tout d’abord considérés comme directement saisissables par les systèmes de gestion des entreprises. Facturer, livrer, autoriser, par exemple, désignent des faits ou des évènements concrets pouvant être parfaitement perçus et délimités par le modèle de gestion à l’œuvre dans l’entreprise. Ceci admis, gérer revient à réunir et à traiter au mieux des traces de consommations de ressources par des activités se réalisant telles qu’observées ou prescrites. L’écart entre l’action concrète des agents et l’action observée ou prescrite étant au quotidien considéré comme nul, le modèle de gestion et les systèmes qui le supportent peuvent être pensés comme tendant vers un système complet de pilotage du réel. Les coûts calculés peuvent être pensés dans le même ordre d’idée comme tendant à s’approcher de l’état de mesures objectives et les comparaisons inter-entreprises comme des confrontations « réel à réel ».

3Activités et processus peuvent être ensuite totalement contrôlés par une méta activité [1] de gestion en charge de leur rationalisation et de leur pilotage. Si cette deuxième hypothèse de travail a besoin de la première, elle y ajoute la dimension classique dans le monde des organisations humaines de la maîtrise distanciée. Le gestionnaire, à distance, peut orienter le comportement d’acteurs dont il connaît le catalogue complet d’actions. Il dispose des informations nécessaires et du pouvoir, délégué par un propriétaire ou une tutelle. Ce pouvoir et ces informations, font la différence entre sa méta activité et les activités contrôlées par lui. Cette convention « taylorienne » d’asymétrie dans les situations des acteurs, les uns concevant le travail, les autres l’exécutant tel que prescrit, n’est généralement pas et c’est sa faiblesse, complétée par la reconnaissance d’un risque d’asymétrie informationnelle. Tous, et notamment les gestionnaires concepteurs du modèle, sont censés savoir ce que font les autres ou disposer d’assez d’informations pour évaluer l’exécution des processus.

4Un modèle de gestion fait de règles, de conventions, de discours existe dans chaque entreprise qui manipule plus ou moins d’objets de gestion et qui est codifié d’une façon plus ou moins intégrée. Mais lorsque qu’une activité est gérée, l’accueil d’un client par exemple, elle est censée se déployer en conformité avec le modèle de gestion local et donc être lisible sur les supports de sa codification (main courante, fiches d’accueil, bordereau, etc.)

5Cette vision de l’entreprise comme un espace de représentation fidèle et de contrôle n’est pas sans utilité. Elle libère l’action et la décision du souci de la vérification perpétuelle, elle autorise des discours rationalisateurs et par effet d’adoption cumulative entre experts participe à la formalisation de processus d’action plus proches de la norme de l’efficience (Beniger, 1986) bien contrôlée.

6Cette vision permet aussi à une partie [2] de la littérature managériale (Hammel-Prahalad, 1994 ; Davenport 1993) de proposer une modélisation de l’entreprise basée sur une maîtrise supposée complète et certaine des ressources. Mais elle néglige l’acteur au profit de l’outil et est en retrait sur ce point face au modèle micro économique contractualiste (Brousseau 1993) qui, lui, construit sa vision de la firme à partir d’une axiomatique individualiste centrée sur l’asymétrie informationnelle et le risque d’opportunisme. Les stratèges (approche par les ressources et les compétences clefs) les organisateurs, les ingénieurs et les contrôleurs de gestion ont fréquemment recours à la convention selon laquelle la méta activité de gestion dispose d’une vision directe des actions concrètes ou d’une représentation fidèle et peut contrôler le tout. La négation de l’écart entre le perçu, le prescrit et le concret ou autrement formulé l’affirmation d’une traduction des actions des acteurs en signaux et des calculs du pilote en actions, si utile pour modéliser, est évidement un obstacle à la réalisation de diagnostics crédibles et partagés.

7L’asymétrie informationnelle, l’incomplétude du contrôle, l’opportunisme positif et négatif des acteurs, sont laissés dans l’ombre pour les besoins de la définition d’un instrument de gestion, la comptabilité d’activités ou l’ingénierie des processus, qui puisse valoir dans toutes les circonstances, sans avoir à questionner à tout moment les conditions de sa pertinence.

8Ces conventions pratiques de maîtrise de l’agir d’autrui font de plus abstraction du contexte d’adoption ou de rejet (Godowski, 2001) des instruments fournis aux acteurs (Pavé 1989) comme elles supposent toujours possible une réduction peu coûteuse de l’asymétrie informationnelle.

9Le décalage entre le monde des gestionnaires et le monde des processus concret d’action est une des expressions de l’opacité qui permet les conflits d’agence (Eisenhardt, 1989) les jeux d’économie d’efforts (Leibenstein, 1987) et l’exploitation asymétrique (Crozier, Friedberg, 1977) de certaines informations. Dans le cas du commissionnaire de transport évoqué dans ce papier, un écart net existe entre ce qui est pensé par les gestionnaires, et sert de base à des calculs de gestion et une pratique concrète qui peut être plus riche ou plus pauvre en activités. Une activité existe qui n’est pas reconnue par le système de gestion, dans l’exemple évoqué, le soutien apporté aux destinataires par les opérateurs lors de certaines livraisons. Réciproquement une activité codifiée n’est plus systématiquement actualisée, dans l’exemple, l’abandon (en accord avec certains destinataires) du contrôle au déchargement. Le métier pratiqué n’est pas tout à fait le métier géré, les calculs de gestion renvoient donc régulièrement à une norme idéale ou datée, des jeux apparaissent qui exploitent et structurent à la fois un contexte d’asymétrie d’information.

10La première partie du papier présente rapidement le protocole de la recherche et propose deux interprétations des écarts constatés entre le modèle de gestion des activités et leur déroulement concret. La première interprétation proposée est fidèle aux présupposés comportementaux de la théorie de l’agence ( Milgrom, Roberts, 1992), et fait de toute activité un lieu de conflit potentiel dans un contexte de coordination incertaine. La deuxième interprétation reprend des résultats antérieurs (Veran, 2003) construits à partir des travaux d’ Harvey Leibenstein (Leibenstein, 1982) et propose de voir dans la pratique de chaque activité un jeu conventionnellement cadré. Le contexte clinique une fois éclairé, la deuxième partie tente d’en prendre acte et propose une démarche de définition in-situ des activités et des processus. En donnant la parole aux acteurs et en rapprochant leurs dires du modèle de gestion en vigueur, quelques pistes de relecture des activités et des processus sont proposées.

1 – Activités prescrites et activités pratiquées. Une double interprétation

11Dans une définition généralement acceptée (Lorino, 1991) les activités produisent, sur la base de ressources disponibles et de règles de composition de ces ressources, des biens, des services, des informations à destination d’autres activités internes ou externes. En fin de processus, une activité interne produit une valeur à destination d’une activité externe, chez un partenaire. Si le partenaire de référence traditionnel est le client, il n’est pas inutile de considérer que certains processus créent une valeur à destination des fournisseurs, des sous-traitants, de l’administration fiscale, d’une banque. La valeur créée est une valeur d’usage. Elle doit en conséquence être appréciée sur l’activité destinataire interne ou externe à l’entreprise. Cette évaluation peut théoriquement être retournée vers l’activité concernée afin de valider ou d’in valider sa production. Elle est aussi captée par la méta activité de gestion qui en assure le contrôle. [3]

12Si la représentation du réel et son contrôle sont complets, comme le supposent souvent les méthodologies (Pesqueux, Martory, 1995) de l’approche par les activités, la création de valeur est maîtrisée. Cette maîtrise supposée permet d’imaginer une mise en cohérence des activités, la suppression ou le réalignement des activités qui sont vues comme détruisant ou faisant obstacle à la création de valeur. Elle permet aussi de penser une approche architecturale des processus (Schonberger, 1990) consistant à bâtir un enchaînement d’actions à partir de l’analyse des exigences des parties prenantes servies. Lorsque le flux d’activités pratiquées n’est qu’imparfaitement connu et maîtrisé, lorsque donc l’hypothèse d’incomplétude du contrôle est vérifiée, ces efforts de remise en ordre et d’ingénierie peuvent être vains car s’appuyant sur un modèle trop décalé. Cette situation est d’autant plus probable (Williamson, 1991) que le processus offre des occasions aux acteurs d’exercer leur liberté ou leur opportunisme. Dans un tel contexte la distance physique entre les acteurs crée de l’opacité pour chacun, des occasions existent facilitant l’émergence de marchés de comportements. Des interactions non modélisées et cachées se répètent qui structurent les activités. La liberté (l’opportunisme) des acteurs est alors productrice d’asymétrie informationnelle, des décisions peuvent être prises, des gestes faits, des engagements pris, qui peuvent échapper au modèle de gestion central. Des aléas peuvent aussi se produire, liés aux comportements des clients par exemple et venir affaiblir un peu plus le niveau du contrôle exercé.

13Afin d’illustrer ces points théoriques [4] l’encadré 1 reprend des déclarations collectées chez un commissionnaire de transport (annexes 1 et 2) sur une période de onze mois. Il est particulièrement instructif de confronter ces déclarations au modèle formel de gestion du processus commande livraison [5]. Ce modèle peut être reconstitué à la lecture de documents dispersés entre les mains de trois types d’acteurs : les agents d’exploitation qui sont chargés d’optimiser le remplissage des transports en coordonnant les ordres des clients et les offres des transporteurs, la direction générale qui joue ici un rôle de prescripteur de méthodes et qui est de plus en plus influencée dans sa démarche de rationalisation par les centrales d’achats de la grande distribution, le contrôle de gestion assuré par l’agent comptable qui consacre un peu de son temps à veiller au respect du contrat de progrès mis en place entre les partenaires de la filière [6].

14Le consultant, chargé de réaliser la mission (annexe 2) décrit le modèle de gestion des commandes comme le résultat de la pression exercée par les centrales d’achats et des contraintes réglementaire s nouvelles résultant de la mise en place du contrat de progrès. Les centrales d’achat veulent faire des opérateurs du transport des « regroupeurs » en amont des plates-formes, les amenant à gérer une multitude des relations avec les producteurs et les expéditeurs. Leur stratégie semble consister à maintenir à distance les coûts de transactions les plus nets de la filière. En se consacrant à l’après regroupement, les centrales ne traitent qu’avec un nombre réduits de partenaires, essentiellement des membres de leur groupe, laissant aux opérateurs de l’amont la gestion de la partie la plus complexe du système des relations logistiques.

15Le contrat de progrès pousse à une plus grande formalisation du modèle de gestion et à plus de contrôle. Il résulte de ce double faisceau de stress un fort besoin d’organisation et de mise en information (Zuboff, 1988) d’un processus qui jusque là fonctionnait selon les conventions professionnelles de la « route » et que l’on peut retrouver fréquemment à l’œuvre (Piercy, Cravens, Morgan, 1999) dans le transport de marchandises comme dans l’itinérance commerciale.

16Sont identifiées, définies et gérées les principales activités, de l’arrivée d’un ordre d’enlèvement à la livraison des marchandises. Le processus d’enlèvement livraison est décrit sous forme papier et numérique (logiciel de type workflow) dans un manuel de procédures à la disposition des agents d’exploitation. Ce que sont les activités d’embarquement et de déchargement y est défini. Nulle mention n’y figure cependant concernant l’après déballage, supposé être une activité de la chaîne de valeur des destinataires, l’optimisation des tournées est définie comme une activité réservée aux agents d’exploitation, les contrôles à effectuer y sont strictement listés. Globalement, le processus confié aux livreurs est défini comme un enchaînement d’activités physiques et informationnelles pour lequel les contraintes principales sont celles imposées par la marchandise et la distance à parcourir. Les exigences des clients (urgence de la livraison par exemple) sont considérées comme déjà intégrées par le siège au moment de la contractualisation et n’apparaissent que marginalement [7] comme éléments de structuration de la partie du processus déléguée aux chauffeurs livreurs. Les activités à réaliser par les chauffeurs livreurs sont circonscrites et organisées en considérant que ne leur sont déléguées que des tâches de déplacement contrôlé de la marchandise. Cette vision balistique du processus de transport exclut la réflexion commerciale, confiée officiellement à des agents spécialisés, et toute interférence dans la chaîne d’activité du client [8].

17Des éléments du manuel de procédures des agents d’exploitation sont repris dans le tableau de bord qu’utilise le contrôle de gestion pour évaluer régulièrement la qualité des prestations vendues. Ces évaluations sont basées sur des informations collectées par les chauffeurs livreurs et les agents d’exploitation sur des points de collecte définis en même temps que les activités composant le processus formel géré. Les éléments relatifs à la nature et à l’état des produits (fraîcheur par exemple) et au respect des engagements contractuels en matière de délai sont collectés principalement à la livraison. La mise en information du processus par le biais de ces collectes contribue à l’enrichissement d’une base ensuite exploitable dans le cadre de la certification qualité en même temps qu’elle conforte le modèle de gestion formalisé du processus. [9]

18Exploitant ce modèle, le centre contrôleur n’imagine pas (ou refuse d’imaginer) qu’à distance les activités puissent être redéfinies, que des services puissent être rendus ou qu’un contrat inter individuel puisse être passé (encadré 1, citation 1) qui garantisse au client une priorité dans les livraisons du lendemain. D’une part ces redéfinitions ou renégociations d’activités ne font pas l’objet d’une mise en information de la part des acteurs de terrain, d’autre part le modèle de gestion en place ne prévoit rien pour accueillir ou adopter des informations « orphelines » d’un cadre de saisie. Au modèle formel : « action-information » qui sert de cadre au pilotage (par les agents d’exploitation) et au contrôle (par l’agent comptable) s’ajoutent des pratiques de jeux (encadré 1, citations 2 et 6) qui font émerger un processus d’action concret autant négocié localement que prescrit au centre. Les processus concrets peuvent ainsi différer des processus gérés et prescrits tant par leur périmètre qui peut comprendre plus ou moins d’activités, que par leur économie, des efforts cachés étant mobilisés, du travail programmé étant épargné.

1.1 – L’acteur et l’action décidée, une relecture du concept d’activité

19L’interprétation la plus classique de cette divergence centre périphérie est celle que l’on peut construire à partir des réflexions des théoriciens de l’agence (Jensen 1998) relatives à la coordination de l’action collective en présence d’asymétrie informationnelle.

20Le contrôle de l’action organisée (actions d’individus spécialisés volontairement coordonnées par un principal) est analysé par la théorie de l’agence (Jensen, Meckling 1976) essentiellement comme une question de contrôle et d’incitation des acteurs qui la déploient. La théorie (Eisenhardt, 1988, 1989) s’intéresse à la construction (tableau 1) par un « principal » d’un système incitation-contrôle qui indique aux agents les activités et les décisions qui leur sont déléguées. L’hypothèse est posée et maintes fois ré-affirmée d’un conflit potentiel entre les intérêts des deux parties qui doivent à la fois coopérer et atteindre des objectifs qui leur sont propres. Souvent critiquée (Perrow 1986) pour son retour à une rationalité strictement « calculatoire » et son approche de l’organisation de l’action en des termes strictement utilitaristes la théorie de l’agence, et c’est peut être son principal intérêt, fait de tout agent un acteur. Il peut décider de ce qui est bon pour lui, tenant compte de la situation qui est la sienne, des incitations qui lui sont présentées, de son intérêt. Si l’agent est acteur, l’activité est action décidée. La modélisation des activités et des processus ne peut plus faire l’économie de la décision déléguée, ni de son architecture, ni de sa dynamique locale. Cela nous invite, chaque fois que l’agir implique la délégation, à considérer que de l’incertitude peut être produite par les acteurs eux-mêmes qui vont décider tout autant qu’agir.

Tableau 1

La théorie de l’agence, traits principaux (Eisenhardt, 1988, 989) et application au contrôle des processus

Tableau 1-A

Traits principaux de la théorie de l’agence [10]

Vision de l’organisation L’organisation, nœud de contrats, doit encourager la convergence des comportements en jouant sur les récompenses et l’information des acteurs, en compensant l’aversion au risque. Objectif poursuivi Efficience globale. Problématique Le contrôle des efforts des agents dans un contexte d’incomplétude des contrats et d’incertitude. Variables indépendantes Incertitude externe, nature et formalisation des tâches. du modèle de l’agence Technologies. Affirmations principales Les individus sont rationnels. Les individus sont guidés par l’intérêt personnel. Les individus ont une aversion pour le risque. Posture épistémologique Individualisme méthodologique ; L’organisation est un ensemble de contrats inter-individuels.

Traits principaux de la théorie de l’agence [10]

Tableau 1-B

Application à la question du contrôle des processus

Vision de l’organisation L’asymétrie d’information entre le centre et la périphérie et le risque de divergence des intérêts imposent un système de : « reporting-monitoring » Objectif poursuivi L’efficience d’une activité doit être évaluée à l’aune de sa contribution à l’efficience globale. Problématique Le contrôle des efforts des acteurs est rendu plus difficile par leur éloignement du centre et par la complexité des processus. Variables indépendantes Une partie de la réflexion stratégique consiste à trouver des moyens pour internaliser du modèle de l’agence (rendre pilotables) les variables externes qui affectent les processus 10. Affirmations principales La rationalité, la focalisation sur l’intérêt personnel et l’aversion au risque des agents doivent être évalués.

Application à la question du contrôle des processus

La théorie de l’agence, traits principaux (Eisenhardt, 1988, 989) et application au contrôle des processus

21L’asymétrie d’information, le fait pour un agent de posséder une information décisive exclusive (Milgrom, Roberts 1992) joue un rôle essentiel dans cette vision de l’action humaine organisée entre des spécialistes libres, décideurs, mais associés par des contrats. Une vision contractualiste et prudente (voire pessimiste) du monde des affaires pour laquelle il est essentiel de structurer précisément les délégations et leur mode de contrôle domine ici. Cette structuration impose d’abord une tentative de réduction de l’asymétrie informationnelle par la construction d’une vision commune des processus. Le cas interprété ici révèle l’acceptation tacite par le centre d’un degré d’asymétrie supportable, d’une situation d’agence en partie assumée. L’effort managérial de réduction de l’asymétrie n’est flagrant qu’en cas de conflit (encadré 1 citation 10) et l’opportunisme toléré en régime de croisière.

22Le modèle de gestion utilisé par le centre est un modèle incomplet qui ne retient que les éléments codifiés par certains acteurs et n’intègre pas les pratiques concrètes d’autres acteurs plus éloignés de la méta activité de gestion. Cette incomplétude, admise par les acteurs eux-mêmes et leurs conseils [11] semble résulter du jeu combiné de l’éloignement (entre activités du terrain et méta activités ) et du coût anticipé d’un affinement du modèle de gestion.

23L’observation du processus d’action (Anderson, Oliver 1987) qui apporterait au centre plus d’informations que la simple captation des résultats des efforts, est consommatrice en temps et en ressources. Elle comporte de plus un risque intrinsèque de dérive bureaucratique (encadré 1 citation 9) la mise en place d’une architecture de reporting-monitoring pouvant conduire à l’émergence de fonctions détachées de l’action et strictement focalisées sur la normalisation des comportements. Le suivi des actions engagées est rendu difficile par la nature foncièrement délocalisée de beaucoup d’entre elles. La distance entre le management et la livraison qui correspond à une plus grande proximité avec la clientèle, le temps passé hors les murs, l’accumulation de pratiques locales et d’informations spécifiques, font que le processus d’action des chauffeurs livreurs est en partie invisible pour certains acteurs. Cette « cécité » organisationnelle (Véran, 1998) qui agit comme un facteur aggravant de l’asymétrie informationnelle est coûteuse à combattre même si sa réduction semble impérative pour atteindre un bon niveau de coordination des efforts entre des agents dispersés et susceptibles d’opter pour un comportement déviant [12].

24Ce que relèvent certains travaux fidèles aux prémices de la théorie de l’agence (Eisenhardt, 1988,1989 Darmon, 1998) c’est que le degré de « programmabilité » (programmability) des processus, la possibilité de surveiller (monitorability) les comportements, l’évidence de la relation effort-résultat, la bonne définition du résultat attendu et l’importance des éléments contingents pouvant faire courir un risque de perte de revenu aux agents sont des variables déterminantes de design en matière de modèle de gestion des processus. Les mêmes travaux permettent de questionner une conception trop mécaniste du concept d’activité. L’activité perçue et prescrite est une interprétation datée, utile pour la décision de gestion et l’action, mais qui, dans un contexte d’asymétrie et de coordination non automatique ne peut être pensée que comme un point de vue particulier sur l’action. Le modèle de gestion qui codifie ce point de vue et qui peut être atomisé sur des supports variés est une mise en information incomplète par nature. Le degré d’incomplétude (Hart 1993) peut être réduit, et donc le risque d’agence, s’il est possible de substituer à un schéma humain d’interaction, un schéma donnant plus de part à une technologie programmable de production et moins de part au jeu des acteurs. Mais classiquement les acteurs anticipent sur les potentiels de réduction du jeu que portent les technologies. Ils en freinent en conséquence l’adoption ou tentent d’en réduire les effets.

2 – Nouvelle définition des activités et modélisation de la décision

40Si les observations et les interprétations proposées en première partie ne prétendent pas régler la question de la bonne définition des activités et des processus, elles peuvent ouvrir la voie à une double discussion. La première est relative à l’importance à donner à l’analyse des comportements des acteurs dans le cadre d’un management par les activités, la deuxième concerne en conséquence ce que pourrait être une définition de l’activité intégrant un modèle plus réaliste de l’acteur. Au modèle de gestion formel qui permet le calcul et un contrôle incomplet mais utile faut-il adjoindre, au moins au niveau de la formulation théorique, une mise en situation des activités et des processus qui tienne compte des jeux des acteurs et qui puisse enrichir les diagnostic et les prescriptions ? La réponse à cette question et le choix pour une redéfinition plus ou moins radicale de l’activité dépendent de la conception adoptée en matière de modélisation de la décision.

41Les situations de jeu, en effet, peuvent se lire aussi bien comme des exercices de gestion individuelle des efforts que comme des cas d’activation d’un droit local à décider (decision right) même non formellement prescrit. Entre l’activité gérée et l’activité décidée localement (d’aider un client, de réduire un contrôle) il y a toute la différence que sous-entendent les concepts d’opérateurs et d’acteurs. Déjà la théorie de l’agence pose que l’individu, pensé dans un cadre contractualiste, est décideur du niveau de respect de ses engagements et de ses réactions aux imprévus. La théorie de l’efficience X, centrée sur les rapports entre la performance d’ensemble et les utilités individuelles, porte l’accent sur la décision de mobiliser plus ou moins ses forces et ses compétences. Dans les deux cas, l’activité concrète tant en matière de périmètre (ce qui est fait et ce qui n’est pas fait) que d’intensité (ce qui est engagé comme effort) est décidée. Les décisions concernées, qui peuvent être ponctuellement minuscules (ouvrir un colis, préparer des étiquettes) en terme de ressources engagées ou économisées, finissent en se répétant par constituer les régularités d’un jeu. Les déclarations 1 à 6 de l’encadré 1 sont toutes relatives à de telles régularités.

42Mais les décisions locales et donc les jeux sont contraints. Chacun connaît une partie des règles et sait jusqu’où aller ou ne pas aller. Les pratiques des acteurs rencontrés sont permises et même peut être rendues nécessaires par un cadre d’action (des processus et des activités) qui leur parait autoriser des jeux (encadré 1, cadre a) tout en donnant (encadré 1, cadre b) un cadre de référence. C’est parce qu’ils sont conscients des risques de rupture que les acteurs en charge du processus encadrent leurs jeux (Veran, 2003) par des conventions qui les limitent. Le jeu sur l’activité (ou dans l’activité) n’est joué qu’avec quelques partenaires (encadré 1, citations 5 et 6) rigoureusement sélectionnés. Le jeu ensuite ne se joue que dans une opacité habilement entretenue par la production des informations justes nécessaires au renforcement du modèle formel de gestion.

43Cela signifie qu’à tout moment les acteurs peuvent rentrer dans le rang et démontrer qu’ils savent interpréter la partition formelle qui leur est proposée. Ils sont ainsi capables de jouer un jeu et d’afficher les informations nécessaires à l’évaluation d’un autre. En respectant les impératifs de collecte (une signature numérique horodatée par exemple) les chauffeurs livreurs permettent au système formel de produire les informations de gestion nécessaires au renforcement de la partie correspondante (tracking des marchandises) du modèle géré.

44Le jeu enfin est encadré afin de conserver une option de retour à la norme. Si des activités différentes sont bien pratiquées, la différence n’interdit pas un retour rapide au cadre de référence si les agent y sont contraints.

Conclusion

63Un cadre de référence conceptuel (Ecosip, 1999) s’est construit autour du triplet : « processus activité ressources » qui a vocation à fournir un socle sémantique partagé par les gestionnaires et les organisateurs. Ce socle formel incorpore deux conventions majeures qui donnent aux outils de gestion construits à partir de lui une autorité certaine dans leur rôle de soutien à la prise de décision. La première est une convention de bonne représentation du réel qui crédibilise les prescriptions en produisant des mesures et des calculs acceptés par leurs destinataires [18]. La deuxième est une convention de contrôle complet de l’action qui rassure le management en affirmant que les décisions prises par les agents entrent toutes dans le cadre d’une délégation initiée par un principal. Cette vision des organisations et de la coordination des acteurs qui se constitue en modèle et inspire la création de nombres de formes, bordereaux, tableaux de bord, graphes de processus et autres protocoles de contrôle, évacue par construction l’incertitude due aux comportements des agents et à l’incomplète définition des fonctions de production. Si conventions (Reynaud 1997) il y a cependant c’est bien parce que les acteurs, les mêmes qui localement jouent avec les règles formelles et produisent de l’incertitude, acceptent de cantonner leurs jeux dans le cadre proposé par le management. Le modèle formel peut donc être à la fois renforcé par les acteurs qui produisent les informations nécessaires à sa bonne alimentation et quotidiennement contredit par la mise en œuvre de décisions à nul moment déléguées.

64À une stricte orthodoxie (Jensen 1998) pour laquelle un agent ne fait que recevoir des délégations inaliénables par lui de droits à décider, l’observation du terrain oblige à ajouter un concept de décisions émergentes ou opportunistes. Ces dernières ne sont pas le fruit du démembrement par un principal d’un droit de propriété. Elles résultent d’arrangements locaux, de la captation d’opportunités dans un cadre de contrôle incomplet et d’asymétrie d’information. Dans le cas observé les acteurs redéfinissent ainsi les activités et les champs décisionnels les concernant. Si l’hypothèse de non-aliénabilité n’est pas remise en cause, le périmètre et l’économie des activités peut l’être. Des décisions de faire des choses imprévues et de ne pas faire des choses prévues apparaissent sans délégation préalable. Un modèle de l’activité comme espace d’activation par les acteurs d’opportunités de création et de destruction de valeur se dessine. Ce modèle peut venir compléter le modèle formel de calcul et de contrôle et fournir au management un cadre théorique qui puisse inclure une dimension comportementale.