1 Comme l’ont clairement établi de nombreuses enquêtes statistiques, c’est dans les établissements où les syndicats sont les mieux implantés que les grèves sont les plus fréquentes   [1]. Bien plus que la bureaucratisation des organisations syndicales, c’est donc avant tout leur absence et/ou leur faiblesse militante qui font obstacle, dans de nombreux établissements, au déclenchement de grèves. L’action des militants syndicaux dans la gestion des conflits sociaux n’en conserve pas moins un caractère parfois ambivalent. S’ils facilitent par leur activisme militant l’entrée des salariés dans des actions protestataires, les syndicalistes contribuent également à canaliser les modalités d’expression du mécontentement. Ils s’imposent en particulier à eux-mêmes des limites dans la manière de faire usage de la grève, en fonction de leurs propres représentations des formes légitimes de l’action syndicale   [2]. À l’occasion des grandes mobilisations syndicales de 2008 et de 2010 par exemple, les directions de la Confédération générale du travail (CGT) et de la Fédération syndicale unitaire (FSU), pourtant à la pointe de l’action, ont ainsi fait le choix de ne pas appeler à un mouvement de grève générale reconductible, pour privilégier des journées d’action espacées dans le temps et incluant différentes modalités de mobilisation : manifestations, rassemblements, pétitions, etc. Ce choix a été contesté par une partie des militants, qui y a vu une volonté, de la part de ces directions, d’éviter un affrontement plus radical avec le gouvernement et le patronat afin de maintenir leur position dans l’espace concurrentiel de la négociation collective   [3].

2 Les dirigeants syndicaux se trouvent ainsi régulièrement accusés d’entraver le développement des luttes sociales du fait de leur trop grande dépendance au jeu de la négociation collective et aux ressources institutionnelles qu’il leur procure. De fait, en dépit d’une forte diminution de la syndicalisation dans les années 1980, le nombre de permanents fédéraux et confédéraux a considérablement augmenté, grâce à des ressources nouvelles (subventions, mise à disposition de salariés, etc.) que les organisations syndicales ont retirées de leur participation aux organismes paritaires de gestion de la protection sociale et à d'innombrables dispositifs de négociation collective. Plus familiarisés à la pratique de la négociation qu'à la grève, les dirigeants syndicaux seraient en outre, selon certains points de vue   [4], moins enclins à entrer en conflit avec les gouvernements et le patronat qu'à chercher avec eux des arrangements pour préserver leur accès aux ressources institutionnelles nécessaires au fonctionnement de leurs organisations.

3 L'institutionnalisation de l’action syndicale est toutefois loin de concerner uniquement l’élite des dirigeants syndicaux. Avec la généralisation des négociations au niveau des entreprises, les syndicalistes de terrain voient eux aussi, et de plus en plus, leur activité militante absorbée par un travail de représentation institutionnelle. Dans le monde académique comme dans l’univers militant, l’intégration institutionnelle des représentants syndicaux est d’ailleurs souvent posée comme un frein au développement des luttes syndicales. Selon cette hypothèse, les militants syndicaux auraient déserté le terrain de l'action collective, trop occupés à faire fonctionner les institutions représentatives du personnel et à négocier de multiples accords avec les directions de leurs entreprises   [5].

4 Certes, l’articulation entre activités institutionnelles et activités militantes au contact des salariés est souvent source de tension dans l’organisation du travail des représentants syndicaux. Il est vrai aussi que certains agissent comme des représentants du personnel sans réel ancrage militant. Pour autant, les syndicalistes investissent de façon éminemment variable leurs mandats de représentants. Et les plus engagés dans des relations institutionnelles d’échanges et de négociation avec leur direction ne sont pas nécessairement les moins disposés à s’engager dans l’organisation d’actions de grève. Au contraire, c’est précisément dans les établissements où les négociations sont les plus nombreuses que les conflits collectifs sont également les plus fréquents   [6]. Autrement dit, l’engagement actif des militants syndicaux dans des pratiques de négociation se combine plus qu’il ne s’oppose à l’usage de la grève et des autres registres du répertoire de l'action collective syndicale   [7]. En outre, l’institutionnalisation des relations professionnelles n’est pas le seul facteur qui les incite, en certaines circonstances, à préférer éviter de mobiliser les salariés ou de durcir l’action. Les transformations du contexte économique, l’ethos professionnel des militants syndicaux et leurs expériences antérieures de conflits contribuent tout autant à la production du sens des limites qu’ils s'imposent dans le recours à la grève. Le cas des militants CGT d’une entreprise de fabrication de champagne avec qui nous avons mené des entretiens dont nous restituons ici des extraits offre précisément l’occasion de saisir l’agencement de ces multiples mécanismes de canalisation de l’action syndicale.

5 Comme dans beaucoup d’entreprises du secteur de l’industrie du champagne, marquée par une longue histoire de luttes ouvrières   [8], la présence syndicale dans l’établissement étudié est ancienne et toujours importante. Les représentants syndicaux revendiquent en effet plus de 20 % d’adhérents parmi les quelque 250 salariés de cet établissement (le taux moyen de syndicalisation dans l'industrie n'étant que de 6 %), qui regroupe à la fois des services administratifs et des ateliers de production (fabrication de l’alcool, mise en bouteille, conservation, etc.). Avec plus de 70 % des suffrages aux élections professionnelles, la CGT domine encore largement le paysage syndical de cette « grande maison » du champagne, qui compte également une section de la Confédération française démocratique du travail (CFDT), de Force ouvrière (FO) et de la Confédération générale des cadres (CGC). Solidement implantés dans les unités de production de l’entreprise comme dans ses services administratifs, les militants de la CGT conservent une capacité de mobilisation importante, qu’ils savent entretenir par le maintien d’un contact régulier avec les salariés. Des tournées dans les services et des réunions du personnel sont ainsi souvent organisées. Il est d’ailleurs rare qu’une année passe sans qu’un débrayage soit organisé. À la différence de ce qui s’observe dans beaucoup d’autres entreprises, la problématique dominante de ces représentants syndicaux ne semble donc pas être la difficulté à mobiliser les salariés. Elle est plutôt de chercher à entretenir leur fort pouvoir de mobilisation, tout en maintenant l'affrontement avec la direction dans des limites jugées raisonnables.

La sanctuarisation des vendanges : les freins professionnels à la grève

6Cette tension stratégique s’exprime d’abord dans la manière dont les représentants syndicaux reviennent sur l’épisode d’un débrayage organisé pendant la période des vendanges, l’année précédant cette enquête. Cette action avait alors suffi à obtenir plusieurs articles et reportages télévisés dans la presse locale et nationale : « On a une chance extraordinaire : c’est que Alcools   [9], ce n’est pas n’importe quelle entreprise. On est connu internationalement, et la chose que le groupe ne supporte pas, c’est qu’on joue de son image, qu’on en donne une image négative dans la presse   [10]. » Cet arrêt de travail n’a cependant pas concerné les salariés préposés à la récolte du raisin et au pressurage (pour la plupart des saisonniers employés au moment des vendanges), mais uniquement des ouvriers de la production et des employés du bureau venus protester, au milieu des vignes et face aux caméras, contre le « blocage » de la renégociation de leur grille de classification. De fait, les représentants syndicaux de la CGT s’interdisent d’interrompre les vendanges : « Il y a un truc qu’on ne fera jamais, c’est la grève pendant les vendanges. Je me rappelle, on l’a fait une fois quand j’étais gamin, et ça avait été un bordel pas possible dans tout le pays. C’était un conflit énorme. Mais les vendanges, c’est notre business. Si on ne rentre pas de raisin pendant les vendanges, on est morts ; vous mettez votre entreprise en péril. On ne touche pas aux vendanges. C’est sûr que c’est tentant, mais il faut être responsable. […] Il faut comprendre, ici, c’est la guerre des raisins, c’est la concurrence entre les maisons, donc on ne peut pas se permettre de se mettre les viticulteurs à dos, parce que l’année d’après, ils les vendront à d’autres, et nous, on veut les meilleurs. Et nous, on est fiers de notre “maison”, c’est quand même quelque chose ! Quand on travaille à Alcools, on appartient à une tradition, et moi je veux faire vivre cet héritage. Nous, on n’est pas là pour tuer l’entreprise, au contraire. Le conflit, ça doit être un conflit raisonné. C’est ça le changement aussi. Il faut raisonner, modérer les esprits   [11]. »

7 Dans la réaction de ce syndicaliste s’expriment des inhibitions professionnelles et militantes, qui transcendent les clivages syndicaux de cette entreprise, à faire usage de la grève pendant une période pourtant a priori propice pour gêner la direction. Ces inhibitions s’expliquent d’abord par des raisons économiques : en empêchant le bon déroulement des vendanges, les représentants syndicaux craignent de mettre en péril le maintien de l’emploi des salariés, en faisant perdre à l’entreprise ses marchés. De leur point de vue, il est dans leur intérêt d’assurer la récolte du raisin afin de préserver leur emploi autant que leur capacité ultérieure à faire pression sur la direction, dans la phase de production du champagne proprement dite. Cet épisode conflictuel révèle aussi les dilemmes moraux que pose à ces militants syndicaux le recours aux médias. D’un côté, la renommée de leur entreprise leur permet d’attirer facilement l’attention des journalistes pour donner plus de visibilité à leurs revendications. De l’autre, cependant, ils sont toujours hésitants à porter trop atteinte à la réputation d’une entreprise dans laquelle ils sont fiers de travailler et qu’ils aspirent à voir continuer de rayonner sur le marché prestigieux du champagne. La volonté des représentants syndicaux d’éviter le déclenchement de grèves pendant les vendanges trahit enfin leur volonté de construire de bonnes relations avec leur direction : « L’année dernière, c’était simplement pour marquer le coup, une simple visite… Les vendanges, c’est une période tellement critique… On ne va pas se bloquer tout seuls. On dépend tous de ça. C’est une période tellement courte, et c’est tellement important pour l’entreprise. Il y a des limites, et ça, c’est une limite. Il y a trop d’enjeux. OK, on a un moyen de pression, mais c’est à double tranchant parce qu'après, pour négocier quelque chose avec [la direction] : tintin ! Déjà là, on a mis plusieurs semaines, plusieurs mois même, pour retrouver un dialogue normal. Non, je ne suis pas sûr que ce soit le truc à faire… […] La médiatisation, ça peut être bien, mais faut que ça reste mesuré, utilisé que lorsque c’est vraiment utile   [12]. »

Un délégué syndical en rupture avec les « bureaucrates politisés »

8La sanctuarisation de la période des vendanges procède plus largement de la volonté de ces représentants locaux de la CGT d’agir comme des syndicalistes « responsables », capables de contenir leur action dans des formes de conflit « raisonnées ». Par ses discours comme par sa trajectoire, le secrétaire du comité d’entreprise (CE), également secrétaire du syndicat CGT, éclaire particulièrement bien le sens et les ressorts de cette doxa militante. Âgé d’une cinquantaine d’années au moment de l’entretien, Bruno B. est entré à Alcools à la fin des années 1970, en tant qu’ouvrier de production (dans les caves), alors que son grand-père, ancien résistant communiste et militant très actif dans le syndicalisme du champenois de la période d’après-guerre, était encore secrétaire du CE de l’entreprise. Quatre ans après son embauche, Bruno accède à son premier mandat de représentant, en tant que délégué du personnel, avant d’être désigné secrétaire du CE dès 1984. Une fonction qu’il exerce encore vingt ans plus tard. Ce militant incarne donc une sorte de continuité avec l’histoire des luttes syndicales de son entreprise, dont il revendique avec fierté les nombreux acquis : treizième mois, mutuelle, etc. Mais il incarne aussi une prise de distance avec un modèle d’action syndicale politisée, nourrie aux principes de la lutte des classes. En effet, il a d’abord rompu tout lien avec les militants communistes locaux : « J’ai une sensibilité à gauche forcément, mais j’ai jamais été au PC. Ils m’agacent. » De même, il se tient en retrait de la fédération de l’agroalimentaire dont il dépend. Ses permanents semblent incarner à ses yeux l’archétype d’une bureaucratie syndicale, enfermée dans une vision idéologique de la lutte syndicale, portée par de « vieux communistes » avec un « discours ras des pâquerettes », déconnecté de la réalité du monde de l’entreprise et des contraintes du travail des militants d’entreprise :

9

J’y suis allé deux fois à Montreuil, putain mais ils branlent rien ces gars-là, à 14 h 30 ils étaient encore au café. […] C’est très attaché au PC   [13], avec des valeurs du type « Les employeurs sont tous des salopards, on ne peut pas leur faire confiance, ils gagnent du fric sur notre dos, faut les détruire ». Mais la réalité du terrain, elle n’est pas aussi simple.

10 La pratique militante de ce représentant syndical se construit ainsi dans une logique d’opposition aux « bureaucrates syndicaux » de sa fédération. Mais sa critique de la bureaucratie syndicale ne vise pas une forme d’action syndicale, qui serait trop institutionnelle et pas assez combative. Au contraire, elle sert plutôt à pointer le décalage entre une posture syndicale jugée trop idéologique et une action syndicale de « terrain » confrontée à la nécessité de trouver des compromis avec la direction, « de faire du gagnant-gagnant » : « Moi, je pars du principe que la boîte doit vivre. Si elle ne vit pas, je suis mort. Donc, il faut trouver des solutions pour qu’elle puisse vivre, c’est tout. » Se reconnaissant davantage dans la « ligne Thibault qui est plus sur une ligne d’ouverture », Bruno se pose ainsi en syndicaliste pragmatique et justifie la nécessité de se servir de manière « raisonnable » de la grève en revenant abondamment, au cours de l’entretien, sur le long conflit qu’il a connu en 1993, à l’occasion de l’annonce d’un plan social prévoyant la suppression de plusieurs centaines d’emplois. Première mesure de licenciement collectif mise en œuvre dans cette entreprise, elle avait été décidée par son nouvel actionnaire principal – un grand groupe français de l’industrie du luxe – arrivé à la tête de l’établissement quelques années auparavant. Cette procédure a concerné simultanément un autre établissement prestigieux, propriété de ce même groupe.

Les tensions du rôle de délégué syndical dans la lutte contre un plan social

11 Le déroulement de ce conflit est d’abord révélateur des tensions et contradictions qui caractérisent l’action des délégués syndicaux dans ce type de situation : à l’initiative de l’organisation de la lutte des salariés, ils sont aussi ceux qui s’efforcent de maintenir l’expression de leur colère dans des formes de lutte « raisonnables ». Dans ce conflit, les représentants syndicaux semblent ainsi pris dans un double lien de contrainte : celui de s’imposer d’abord comme des porte-parole reconnus par les salariés pour créer un rapport de force collectif avec la direction ; celui ensuite de démontrer à la direction et aux pouvoirs publics leur capacité à contrôler les formes de protestation des salariés pour s’imposer auprès d’eux comme des interlocuteurs de confiance pour la négociation.

12Le secrétaire du CE revient ainsi sur la manière dont il s'est efforcé de concilier ces deux objectifs pendant ce conflit marquant :

13 Q : Pouvez-vous nous parler du déroulement de ce conflit ?

14

Ça a duré à peu près six ou sept mois. On arrêtait, on reprenait. L’intérêt c’était qu’il fallait tenir dans le temps. Mais c’était quand même un conflit très particulier. En plus, moi je me découvrais. J’étais là en tant que secrétaire du CE depuis 1984, mais les choses tournaient. Vous aviez de la revendication syndicale bien sûr, mais bon, les choses elles tournent, ça devient un peu le train-train. Puis, un beau jour on vous appelle. Je me souviens très bien, un matin, le patron m’appelle et il me dit : « Vous pouvez monter ? » Je monte et il m’a dit : « Voilà, je vais annoncer ce soir que je suis dans l’obligation de virer 250 personnes. Je vous le dis en avant-première. » Vous vous dites, c’est 9 heures du matin, j’ai peut-être pas bien compris, je vais lui faire répéter, on ne sait jamais. Et là, c’est vraiment un choc, parce que tout de suite vous réalisez que des mecs que vous côtoyez depuis des années vont se faire virer. Vous êtes assis, scotché, et il vous arrive deux tartes dans la gueule. [...]

15 Q : Vous disiez que vous n’aviez pas l’habitude de ce type de conflit ?

16

Là où j’ai été surpris, c’est que je pensais que ça allait secouer les mecs, et là rien, rien. Ils nous avaient annoncé ça avant un week-end de l’Ascension, et le lundi c’était calme. Vous savez le truc, comme disait Djamel Debouzze : « J’aurais aimé que ce soit un peu plus moins calme. » Mais ça bougeait pas. En fait, le truc c’est que moi, je bosse en horaires un peu décalés. Je commence vers 8 heures, 8 h 30, mais il y a des mecs qui commencent à 7 heures. Et donc je suis arrivé un peu plus tard, et les mecs bossaient. Et là, il a fallu que je monte sur l’estrade, et c’est la première fois que je le faisais vraiment. J’ai dit aux mecs : « On se retrouve à 10 heures. » Et là, j’ai vu pour la première fois de ma vie un monde fou. De mémoire, 700-900 personnes, j’en sais rien. Là, vous vous dites : « T’es là, t’y vas. » Mais c’est marrant ce calme relatif. C’est comme s’ils attendaient déjà que quelqu’un prenne la décision pour eux pour dire, on arrête. Il a fallu lancer le truc. Et une fois qu’on a dit qu’il fallait y aller, c’était fini, ils n’attendaient que ça. [...]

17

Moi, ce que je souhaitais, c’était que tout se passe dans la crédibilité, c’est-à-dire que je voulais pas qu’on pète l’outil de travail, mais que tout se passe dans le respect, qu’on nous oppose pas qu’on était des voyous et qu’on puisse pas nous dire : « Vous voyez bien qu’on peut pas discuter avec vous. » Enfin, j’étais persuadé que ce serait néfaste pour nous. J’étais persuadé de ça. Mais ça, je le dois à mon grand-père : on a le droit de se battre mais surtout, que l’outil de travail ne soit jamais bousillé, parce que c’est avec ça qu’on rebossera demain. C’est une légitimité de ne pas casser, d’être des gens respectueux, y compris du matos et de l’entreprise. C’est ce qui fait que la presse a pris parti pour nous, parce qu’ils se sont dit que notre action était justifiée, avec tout le fric que gagne l’actionnaire, et en plus, vu la manière dont on s’y est pris, ils se sont dit qu’on n’était pas des salopards, […] parce qu’on a conduit les choses dans le respect des hommes et de la maison. Je crois que ça rendait bien ça. Moi, j’ai pas brûlé des palettes dehors, vous savez, comme c’est la grande mode.

18 Q : Mais il y a quand même eu une séquestration…

19

Oui, et c’est pas rien, surtout quand vous prenez la décision, vous vous dites : « Putain, pourvu que ça se passe bien. » Parce que là, on a failli être chargés en pleine nuit. Mais tout était prévu : on est descendus dans les caves, et là, c’était pas possible pour eux de venir nous chercher, parce qu’il y a à peu près une cinquantaine de kilomètres de cave. Donc, allez chercher les mecs ! Ils ont pas osé le faire.

20 Q : Mais vous qui disiez rechercher une crédibilité dans vos modes d’action, qu’est-ce qui vous a amené à décider de cette séquestration ?

21

C’est qu’un soir, je regarde la télé, vers 20 heures, et là j’entends que les salariés de l’autre établissement ont enfermé leur taulier. Ils ont failli le tuer, le pendre, ils avaient fait un bordel sans nom. Moi, je me suis dit, faut pas qu’on fasse ça, il faut que je garde ma crédibilité. Quand on démarre, on sait pas où ça va s’arrêter, et vous vous faites très vite déborder si vous tenez pas le truc. Mais c’est pas facile parce qu’on fait quoi par rapport aux mecs ? [...] Et donc là, on a quand même pris la décision de les enfermer. C’était difficile par rapport aux mecs de faire autrement. On les a enfermés pendant deux jours [dans les caves], et ça a marqué les esprits. Mais j’ai pris moi la décision de les relâcher contre l’avis des gens. Les salariés, si on les avait écoutés, on les aurait laissés crever là ! Mais moi, ce que je voulais, c’était des départs à la retraite, je voulais pas de licenciements. Je voulais qu’on trouve des solutions. Et je me disais que si on continuait à les garder là dans les caves, ça servirait à rien. Mais les mecs voulaient pas les lâcher. Ils disaient : « Ils sont là, on les garde là. » Mais au bout d’un moment, c’est plus gérable. Donc, j’ai pris la décision de dire qu’on les relâchait. Si vous ne vous faites pas respecter, vous êtes foutu. Et je me souviens, on a ouvert la porte, on les a relâchés. J’ai vu les copains… Mon vieux, ça aussi c’est quelque chose… Vous voyez la colère contenue. Ils regardent le mec passer et eux savent qu’ils vont se faire virer. Ils voulaient leur mettre une gifle, mais ils ne l’ont pas fait. Mais on sentait bien que c’était mieux qu’on arrête là. C’était le directeur de production qu’on avait enfermé. Il pensait pas qu’il y avait autant de pression dehors. Il m’a dit qu’il ne l’avait pas ressentie pendant qu’il était enfermé. C’est quand il est sorti qu’il a eu peur. Mais, franchement, on n'a jamais cédé à la panique, ni pensé à faire un mauvais truc pour qu’il ait la trouille. Il s’est toujours senti en sécurité.

22 Q : Et dans la négociation avec la direction, ça s’est passé comment ?

23

Là-dessus, j’y ai gagné en crédibilité, ça m’a permis de faire avancer les choses, même si on n’en était pas à s’embrasser tous les matins en arrivant. Dans la tête de la direction, c’était impensable que l’un de leurs mecs se fasse enfermer. Mais après, sur le fond, ils se sont dit : « [Les syndicalistes] ont géré, ils ont su gérer un truc qui aurait pu dégénérer », et ça j’imagine que tout au long de la négociation, c’est quelque chose qui aide à montrer que vous êtes capable de tenir des limites. C’est ce qui me donne aussi un peu cette crédibilité aujourd’hui. C’est qu’on n’est pas jusqu’au-boutistes. Je dis pas qu’on est toujours entendus, ce serait mentir, mais bon, ça donne de la légitimité. [...] On a réussi parce qu’on était des mecs responsables, parce qu’on avait cette crédibilité, y compris vis-à-vis des pouvoirs publics. Parce qu’on n’avait rien cassé et parce qu’on était clean sur ce qu’on demandait. On défendait notre bifteck, avec la passion. Mais on n’a pas besoin de bousiller, de les traiter d’enculés, ça sert strictement à rien. Et grâce à ça, le ministère du Travail a pris parti pour nous et en particulier pour la CGT.

Un conflit vécu comme une injonction à adapter l’action syndicale aux nouvelles contraintes du capitalisme financier

24Ce conflit est également évoqué pour justifier les limites que ce leader syndical estime nécessaire de s’imposer aujourd'hui dans l’usage de la grève. Il considère que c’est ce mode de gestion raisonné de la lutte qui a permis d’obtenir l’annulation du plan de sauvegarde de l’emploi (PSE) par le tribunal et de dissuader la direction d’en constituer une nouvelle mouture. En outre, ce conflit est vécu comme un moment de rupture dans l’histoire sociale de l’entreprise, qui nécessite d’adapter les modalités d’action du syndicat. Pour lui, ce conflit marque en effet le passage d’un modèle d’entreprise familiale à celui d’une entreprise actionnariale, dans le cadre de laquelle l’avenir de l’établissement apparaît beaucoup plus incertain. Depuis ce conflit, ce syndicaliste semble avoir intériorisé l’idée que les nouveaux propriétaires peuvent à tout instant décider de se séparer de l’entreprise ou de la fermer. Le maintien de l’emploi implique à ses yeux de donner la priorité à la défense des « acquis » et de redoubler de précautions dans la manière de conduire l’action syndicale. Ce syndicaliste témoigne ainsi de la façon dont l’expérience de plans de restructuration et la confrontation aux nouveaux modes de gestion capitalistes peuvent agir comme des puissants facteurs de domestication de l’action syndicale :

25

Moi je suis né honnêtement dans le syndicalisme en 1993. Je suis passé d’une gestion de comité d’entreprise à un gros dossier. Je me suis dit, putain, tu peux pas rester simplement gestionnaire de pommes de terre. Il faut que tu prennes conscience que c’est autre chose. Donc, ma pratique, elle a vachement évolué. C’est ce conflit qui m’a révélé et je ne suis pas le seul. […] Avec le plan de licenciements, on s’est bien aperçu qu’on devenait une entreprise comme une autre, c’est-à-dire qu’on n’était pas à l’abri des soucis. Avant 1993, tout le monde se disait : « Le jour où on touchera à Alcools, c’est qu’il n’y aura plus rien autour ! » Et au contraire, ça a commencé par nous. C’est notre établissement que l’actionnaire a voulu restructurer en premier. Ce qui fait qu’on s’est regardés, et on s’est dit : « Mais il se passe quoi là ? » Et donc, ça nous a foutu un coup de fouet. Finalement, on a gagné le plan social parce qu’il n’y a pas eu de licenciements. Pendant sept mois, on a ramé, on a réintégré tous les mecs qui avaient été licenciés. On s’est battus pour pouvoir le faire, ce qui nous a donné une force importante, une espèce d’aura auprès des salariés. Mais, en même temps, on s’est bien aperçu qu’Alcools était une entreprise avec des actionnaires, qui voulaient engranger du bénéfice, de la rentabilité, que la direction regardait ses marges de productivité et qu’elle n’hésitait pas à licencier. Donc à partir de ce principe-là, on s’est dit : « On est une entreprise comme une autre. Il faut qu’on réfléchisse à la façon dont on fait du syndicalisme dans ces conditions-là. » Au niveau de l’emploi par exemple, on était à 1 600 avant 1990, et on est tombés à 1 200. On a perdu 400 mecs parce que la mécanisation, l’automatisation, tout ça, c’est rentré à la vitesse grand V. Le conflit de 1993, c’est l’événement qui… C’est la cassure. Avant on pouvait se dire qu’on appartenait à une famille, à la famille de cette « maison ». Mais aujourd’hui, on ne peut plus le dire.

26 Q : Et au niveau syndical ?

27

Sur un plan syndical, je dirais que ce conflit, ça nous a d’abord plutôt renforcés, parce qu’il fallait être forts sur le sujet. […] Mais en même temps, ça nous a fait évoluer dans notre réflexion. On n’est pas des pro-grève. On l’a fait quand ça devenait utile, mais nous, d’abord, on discute, et ensuite si on n'y arrive pas, on fait le coup de poing. Dans d’autres secteurs d’activité, c’est d’abord j’arrête, ensuite on discute. Pour moi, aujourd’hui, on peut pas leurrer des gens inutilement. On n’a pas le droit de leur dire des choses qu’on ne peut pas tenir. Aujourd’hui, celui qui dit « Moi je ramène la retraite à 37,5 ans de cotisation », je trouve que c’est un engagement qu’il peut pas tenir. Les gens dans la rue, ils font n’importe quoi après. À un moment donné, faut que ça s’arrête, parce qu’après, on devient plus crédible. [...] Nous, on est partisans de se dire : « Les actionnaires gagnent du fric, ils veulent se faire de l’argent : OK. Mon problème à moi, c’est de faire en sorte qu’on ait toujours une part du gâteau. » Et c’est pas parce que je vais gueuler haut et fort que l’actionnaire est un salaud ou tout ce qu’on veut que ça va changer fondamentalement quelque chose.

28 Q : Mais des grèves, il y en a encore dans votre établissement.

29

Parce je crois qu’à un moment donné, vous êtes obligé de mettre la pression, de dire « C’est pas bien », parce que des fois, ils s’en foutent complètement de ce que vous leur dites. Vous leur parlez d’un truc deux fois, trois fois, quatre fois, et le DRH vous dit : « Non, je ne changerai pas d’avis, c’est comme ça, c’est tout. » Donc là, c’est utile de faire quelque chose avec les salariés, de faire arrêter les gars. Mais, avant de s’arrêter, on a déjà fait le boulot. On s’est vus, on a posé des questions. [...] Ça se fait pas comme ça, pif paf. Je fais une réunion d’information, je convie les gens en leur expliquant le problème, en expliquant que tout seuls on n’arrive pas à résoudre le problème et qu’on a besoin que les gars s’arrêtent. Les gars s’arrêtent ou ne s’arrêtent pas. En général, la majorité s’arrête et ça aide à la pression. Quand vous arrêtez vos lignes pendant trois heures, ça emmerde tout le monde. Donc, oui, c’est important de le faire. C’est important que les gens puissent aussi présenter leur mécontentement. Les relations avec votre chef, des fois, c’est pas terrible. C’est aussi un peu une manière d’évacuer la pression quoi.

Un délégué syndical intégré à la direction des ressources humaines

30Dans l’optique de ce syndicaliste, la grève semble avant tout envisagée comme un ultime recours, autant contraint par la nécessité de maintenir un lien de confiance avec les salariés que d’entretenir un rapport de force collectif avec la direction. Mais selon lui, il doit être contenu dans des formes qui ne mettent pas en cause la légitimité d’interlocuteur que ce délégué syndical a le sentiment d’avoir acquise au cours du conflit de 1993. Justifié par la nécessité d’adapter les formes de la lutte syndicale aux transformations du contexte économique de l’entreprise, cet usage contrôlé de la grève est aussi à mettre en relation avec la forte intégration institutionnelle et professionnelle de ce délégué syndical dans la gestion de l’établissement. Outre que les négociations collectives y sont nombreuses et les instances représentatives du personnel (IRP), dotées de moyens de fonctionnement importants, ce délégué syndical entretient des liens de proximité d’autant plus étroits avec sa direction que, dans les mois qui ont suivi le conflit de 1993, il a eu l’opportunité d’être promu au sein de la direction des ressources humaines du site. Si bien que son bureau de travail se situe à quelques mètres de celui du DRH, et qu’il a avec lui tout à la fois des relations de travail et des rapports militants. Si elle n’occulte évidemment pas le maintien de fortes discriminations à l’encontre des militants syndicaux, cette forme de promotion professionnelle est loin d’être isolée   [14]. Dans un contexte où les possibilités de mobilités internes qui s’offrent aux ouvriers sont très limitées, l’engagement syndical peut donc aussi ouvrir l’opportunité d’accéder à des positions professionnelles plus gratifiantes. La position singulière et centrale que ce délégué syndical en vient à occuper dans la hiérarchie des relations sociales de l’entreprise explique d’autant plus qu’il conçoive le maintien de relations de confiance avec sa direction comme une condition nécessaire à l’exercice de son activité militante :

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Suite au conflit de 1993, on a eu un nouveau directeur de site, et lui, il disait : « Qu’est-ce qu’un mec comme vous fout à la production ? Un gars comme vous, je le verrais bien faire autre chose. » Tout ça pour dire : si tu pouvais te pousser, laisser la place, ce serait bien en gros. On n'est quand même pas des lapins de six semaines [rires], on voit bien où ils veulent en arriver. Puis je me suis dit que faire une formation, ce serait quand même pas mal, ça aère l’esprit. Et j’ai fait un diplôme universitaire, un truc social, peu importe, ce qui me donne l’équivalent bac +2. Mais ça ne m’a pas donné de boulot, je suis encore resté en production. C’est pas ça qui m’a donné un nouveau métier

32 Q : Comment ça s’est passé alors ?

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[...] Ça a duré quelque temps. Le directeur du site m’a proposé des chèques pour partir, mais j’ai refusé. Moi, le regard des gens aujourd’hui, quand je croise quelqu’un, je peux le regarder droit dans les yeux, parce que donc j’ai refusé. J’ai dit : « Arrêtez vos conneries, vous êtes cadre, j’en ai rien à péter, et votre fric vous le gardez », et j’ai repris mon poste de remueur   [15]. Et finalement, il m’a dit qu’il fallait essayer de trouver une solution pour me trouver un poste qui corresponde à mes capacités. Donc, ils m’ont demandé de monter un service de replacement interne, pour faciliter la mobilité des gens qui sont en difficulté, qui sont handicapés, qui sont malades. Voilà comme c’est arrivé.

34 Q : Ce n’était pas difficile à concilier avec votre position syndicale ?

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Si, ça a été difficile, parce qu’en plus le bureau du chef, il est là, à côté. Et, là, les salariés se disent : « Il a été acheté, il est vendu ? » Même mes propres amis ont eu ce soupçon. Mais en fait, le boulot que je vais faire, je le faisais avant en tant que secrétaire du CE. Quand un mec avait un problème, c’est moi qu’il venait voir et je faisais assistante sociale, et je lui cherchais des aides, un poste, etc. Donc, ce que je faisais avant, c’était pas officiel, et maintenant je le fais de manière officielle. Au début, il y avait de la suspicion, mais quand les salariés ont vu que ce que je faisais, je le faisais comme il faut, officiellement, que j’ai recasé des gens, ça s’est calmé. Et puis quand je remontais sur le tonneau, pour parler aux salariés, pour leur dire qu’il fallait pas laisser la direction faire ci ou faire ça, eh bien ils se sont dit : « Il n’a pas changé, et, en plus, il prend quand même des risques. » [...]

36 Q : Il y a eu d’autres effets pour vous ?

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Je vous dis, comme j’ai été reconnu en 1993, ensuite les gens se sont intéressés à moi, ils se sont dit : « Il faut lui causer. » C’est arrivé, par exemple, qu’après le conflit, le directeur m’appelle pour m’inviter à manger avec lui, et ça, je n’avais pas l’habitude. Il me dit : « Tu me trouves un endroit où on peut être tranquille, j’ai des trucs à te dire. » Le mec a amené ses papelards et me dit : « Voilà, je suis ici et il faut que j’arrive là, et j’ai telle ou telle emmerde. Voilà, je fais comment, dis moi. Je ne sors pas d’ici tant que tu ne m’as pas dit ce que je dois faire. » Eh ben, quand vous vous retrouvez dans ce genre de situation… On prend position tous les deux, et on tient la position : toi tu gagnes ça et moi je gagne ça, et on tient la position.

38 Q : Sans parler de trahir ou autre, quel impact ont ces relations personnelles sur votre action militante ?

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Vous ne pouvez pas faire autrement. Vous avez des cercles dans lesquels vous êtes obligés de rentrer. Le mec qui dit « Que la lutte, que la lutte », il va pas aller loin. Moi, dans la négociation, je sais très bien où je peux mettre les pieds, chacun a donné ses positions, le mec en face si ça lui plaît pas, tant pis, mais il sait déjà. Quand vous êtes reconnu, c’est là que vous maîtrisez le terrain de jeu quoi, vous savez que ça, c’est négociable, que ça, c’est pas négociable. C’est peut-être pas partout pareil, mais c’est quand vous êtes reconnus par votre direction, que vous avez cette notoriété, que vous avez du pouvoir dans la négociation.

Un « modernisateur » éclairé de la lutte syndicale

40La position d’interlocuteur privilégié qu’occupe le délégué de la CGT lui est souvent reprochée par ses concurrents syndicaux, qui sont marginalisés dans les négociations avec la direction de l’établissement. En revanche, ils sont quasi unanimes à saluer ses qualités de dirigeant syndical et de secrétaire du CE. Les représentants de la CGC estiment par exemple qu’il a su faire évoluer la CGT d’une culture ouvrière de la grève (« Ils débrayaient pour un oui ou pour un non, même sans savoir pourquoi ») vers des relations de « dialogue » et de « coopération » avec la direction. De leur point de vue, la nouvelle position professionnelle du secrétaire du CE contribue au bon fonctionnement des instances représentatives du personnel, même s’ils conçoivent aussi qu’elle risque de le mettre en porte à faux vis-à-vis des salariés : « Ils l’ont mis à côté d’eux, dans un petit bureau, alors qu’il était avant dans son CE, avec tous les gens. Maintenant, les gens ne peuvent plus trop le voir. Même si c’est pas perçu en tant que tel, je pense qu’il est moins présent parmi sa population d’électeurs. » Comme le soulignent ces élus de la CGC qui parlent d’une section CGT encore « omniprésente sur le terrain », c’est donc aussi le maintien d’un fort ancrage militant de ce syndicat qui permet d’entretenir la légitimité de son leader.

41 Les entretiens réalisés avec d’autres élus de la CGT montrent en effet que le « charisme » de Bruno B. résulte de sa capacité à concilier deux types de capitaux et de légitimité : l’acquisition d’une position et de compétences distinctives dans le champ de la négociation d’une part, et l’entretien de son ancrage militant d’autre part. Dans un contexte où les négociations face à des dirigeants hautement qualifiés ne cessent de se développer et de se complexifier, les relations de confiance que Bruno B. a développées avec la direction, ainsi que les compétences d’expertise dont il peut se prévaloir face à elle dans le travail de négociation, expliquent en large partie qu’il s’impose comme un porte-parole incontestable aux yeux des autres militants : « En face, ce sont des juristes, des spécialistes, ils connaissent les dossiers. On est donc obligés de monter d’un cran. » S’ils saluent tous les qualités de leur dirigeant et s’en remettent à lui pour les représenter face à la direction, les militants de la CGT conçoivent néanmoins que son pouvoir de négociation dépend aussi du soutien dont il dispose auprès des salariés : « La direction sait très bien que nous sommes représentatifs. Et ça pèse quelque part. On n’est pas toujours en train de l’agiter ce truc-là, mais dans les négociations, ça compte, c’est évident   [16]. » La construction de la légitimité de l’action du délégué syndical de la CGT et sa capacité à « tenir » les salariés passe ainsi par un travail quotidien d’encadrement militant des salariés (« La culture syndicale, ça s’entretient. […] C’est un peu comme la politique, la confiance ça se crée ») autant que par la mise en scène régulière de la fidélité de Bruno B. à son rôle de délégué syndical et à ses origines ouvrières, par des prises de parole publiques devant les salariés, en tenue d’ouvrier. Le déclenchement régulier de courts arrêts de travail participe également de ce travail syndical d’entretien de la croyance des salariés dans l’utilité de l’action du syndicat et dans la légitimité de l’action de son porte-parole. Le travail de représentation de ce délégué syndical se construit ainsi dans une tension entre des principes de légitimité d'ordres distincts, institutionnel et militant :

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Moi, j’ai beaucoup d’estime pour B. en tant que syndicaliste et en tant qu’homme. Quand je vois le poids qu’il a dans sa manière de poser les revendications, dans sa présence. Tout le monde le connaît aujourd’hui dans le groupe. Rien que ça, c’est dissuasif, je pense. Il a une légitimité énorme qui est reconnue. Je le ressens quand je vais à Paris avec lui en comité de groupe, c’est vraiment énorme. Alors, je ne vais pas non plus lui porter sa robe de mariée. Mais vraiment, nous, on l’appelle Dieu. C’est un peu comme Zidane, nous, on a un Zidane dans la CGT. C’est un mec, il est à la CGT, jamais il ne le reniera, il est intègre, mais c’est un mec qui a su faire évoluer la CGT. […] Vous savez, moi, la CGT je l’ai toujours connue avec une bouteille de Kronenbourg, le bob CGT et la cigarette au bec, et disant : « Je vais leur casser la gueule ! » Bruno, il est à l’opposé de tout ça. Il va d’abord en négociation avant d’aller au coup de poing. Et quand on se trouve dans d’autres maisons, en intersyndicales ou en CE, c’est un mec qu’on écoute, qui en impose. Avant, c’était beaucoup plus dur, beaucoup plus revendicatif. On avait des DS [délégués syndicaux], avant, ils étaient tout le temps sur le terrain, tout le temps à venir nous voir… C’était toujours contre le patron… Aujourd’hui, c’est toujours un peu la même chose. S’il y a un problème, le DS peut faire arrêter la ligne, ça, ce n’est pas perdu. Mais il y a plus le réflexe aujourd’hui d’aller vers la négociation. Et l’actionnaire, en face, il sait qu’il a intérêt à ouvrir des négociations, à nous écouter quand même un peu. Et si ça marche pas, alors on peut aller vers le conflit. Des fois, quand Bruno sent que ça monte un peu en tension, il sait qu’il faut qu’il remonte sur le chariot. Il remet son habit d’ouvrier, il reprend le porte-voix et il parle à tous les salariés. Et lui-même le dit, c’est là-dedans qu’il se sent le mieux. [...]

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Le conflit existe, mais il y a une manière de modérer les choses… alors, parfois on peut lui reprocher de trop discuter avec la direction. Des fois, d’ailleurs, je lui dis : « Il faut que tu fasses gaffe, il faut que tu te montres, que tu communiques avec les salariés », parce que bon… C’est comme un patron. Il n’est pas forcément au courant de tout. Mais on a besoin d’échanger, de discuter. Franchement c’est une entreprise dans l’entreprise, la CGT. Mais on est des délégués, faut pas l’oublier. Nous, on lui fait sentir ça d’ailleurs à Bruno. Il y a des gens autour de lui pour lui dire : « Attention, il faut peut-être monter sur le chariot. » Mais si la direction savait le nombre de feux que l’on éteint… Enfin, elle le sait globalement, et c’est un peu ça aussi qui fait notre force, qu’on peut obtenir des choses, parce que la direction, elle sait aussi à qui elle a affaire. C’est comme une épée suspendue au-dessus de sa tête. C’est comme un jeu, mais c’est un jeu entre gens responsables. Moi, je suis fier d’être dans cette CGT-là, fier de ce que l’on fait et de tout ce que la CGT a permis d’obtenir jusque-là. Donc, moi, mon objectif, c’est de faire vivre cet héritage-là, de faire vivre tout cela.

44 Dans cette entreprise, les pratiques de représentation syndicale consistent donc autant à créer les conditions de la mobilisation des salariés qu’à contenir l’usage de la grève. Leur restitution par les militants syndicaux présente un double intérêt pour l’analyse de ces stratégies syndicales d’évitement de la grève et de canalisation du mécontentement des salariés. Il en ressort, tout d’abord, qu’elles ne concernent pas seulement une élite syndicale bureaucratisée, qui aurait perdu le contact avec les salariés et le goût de l’action collective par son enfermement dans les espaces institutionnels de la représentation syndicale. Elles sont aussi le fait, comme dans le cas étudié, de militants syndicaux d’entreprise fortement enracinés dans le collectif de salariés. C’est précisément cet ancrage militant qui leur donne les moyens et la légitimité nécessaires pour contrôler les conditions de déclenchement de la mobilisation des salariés. Ces usages syndicaux contenus de la grève n’impliquent donc pas un abandon du terrain de la lutte collective. Ils résultent plutôt d’une transaction entre deux nécessités intériorisées par les délégués du personnel : d’un côté, maintenir un lien de confiance avec les salariés pour préserver le pouvoir de mobilisation des syndicats et en faire un moyen de pression sur la direction ; de l’autre, contenir ce pouvoir de mobilisation pour convaincre la direction qu’elle a intérêt en échange à négocier avec le syndicat et à satisfaire une partie de ses doléances.

45 Le cas de ces militants syndicaux disposant d’une forte capacité de mobilisation collective montre par ailleurs que ces stratégies de canalisation de l’action syndicale ne procèdent pas uniquement de logiques de calcul liées à la dépendance des syndicats vis-à-vis de leurs ressources institutionnelles. Elles sont aussi le fruit d’inhibitions à faire usage de la grève, nées de leur ethos professionnel et de leurs expériences vécues des nouvelles formes de vulnérabilité qu’implique, pour les salariés et leurs représentants syndicaux, la confrontation au pouvoir économique des actionnaires. Enfin, dans ce contexte de transformation des conditions de l’action syndicale, c’est aussi la mobilité professionnelle ascendante du délégué syndical de la CGT qui le conforte dans l’idée qu’un recours mesuré à la grève lui permet de compter dans le jeu institutionnel des relations professionnelles   [17], et de mieux agir ainsi en faveur de la défense des intérêts des salariés. Le cas de ce délégué syndical est ainsi instructif pour ce qu’il nous dit du jeu des processus sociaux et des contraintes économiques par lesquels des syndicalistes, engagés dans des relations d’échanges institutionnalisées avec leur direction, en viennent à apprendre et à ressentir la nécessité de se conformer aux formes convenables de la lutte syndicale, telles qu’elles sont définies par les dominants  [18].