1Confronté à une crise économique dès le début des années 1990, Djibouti est contraint de faire appel aux institutions financières internationales (IFI [1]) qui prescrivent notamment la privatisation du secteur portuaire en contrepartie de leur assistance. Quelques années plus tard, la relance du conflit éthio-érythréen offre à Djibouti la possibilité de voir transiter par son port l’essentiel du trafic éthiopien, et fait alors émerger une forte volonté politique de la part des autorités locales de développer le secteur portuaire.

2Après plusieurs négociations difficiles, Djibouti s’accorde finalement avec des partenaires dubaïotes pour remettre le port autonome international de Djibouti (PAID) en état et créer un autre complexe portuaire à proximité de la capitale. Alors qu’il était affaibli par la concurrence régionale, en raison de son état médiocre, le secteur portuaire djiboutien figure aujourd’hui comme l’un des plus modernes d’Afrique de l’Est.

3Quelles sont les raisons d’un tel succès ? Risque-t-il d’être affecté par la crise financière récente et la concurrence accrue des ports régionaux ? Plus globalement, quelles en sont les limites ? Dans un premier temps, l’article s’intéresse aux déterminants de l’essor portuaire djiboutien. Dans un second temps, il analyse les ambitions des différents projets portuaires djiboutiens et étudie leur mise en œuvre. Pour finir, il se concentre sur les bons résultats enregistrés par ces projets et interroge la durabilité d’un tel succès.

Les déterminants de l’essor portuaire djiboutien

4Un contexte favorable. À Djibouti, bien que la privatisation des établissements publics ait été acceptée par les autorités, elle résulte pour beaucoup de l’initiative des IFI qui interviennent dans le pays depuis le milieu des années 1990. Le projet de privatisation du PAID s’inscrit dans ce cadre puisqu’il résulte d’une volonté politique et de l’influence des bailleurs de fonds.

5Étant confronté, dès le début des années 1990, à une crise économique sans précédent, Djibouti est contraint de conclure des accords avec le FMI en 1996, puis avec la Banque mondiale en 1997. En effet, la dégradation de l’économie djiboutienne intervient avec des problèmes aussi bien internes (multiplication des conflits internes dans le nord du pays) qu’externes (réduction de l’aide publique au développement, concurrence régionale accrue du port d’Assab [2], afflux de réfugiés de Somalie et d’Éthiopie). Au total, sur la période 1992-1996, la situation économique se dégrade fortement et le PIB se contracte [3]. En contrepartie de leur assistance technique et financière, les IFI prescrivent un ensemble de réformes structurelles visant notamment à permettre une participation plus large du secteur privé dans l’économie via le désengagement de l’État. La gestion du PAID étant particulièrement marquée par l’interventionnisme étatique, les IFI l’inscrivent dès 1996 sur la liste des entreprises à privatiser.

6L’éclatement de la guerre éthio-érythréenne en 1998, qui entraîne la fermeture du port d’Assab en Érythrée et le transfert intégral vers le PAID du trafic de marchandises à destination de l’Éthiopie, a aussi joué un rôle essentiel dans le processus de privatisation du PAID (tableau 1). En effet, cela a provoqué l’émergence d’un consensus national en faveur de la réforme du PAID pour qu’il devienne un port efficient et opérationnel, doté d’équipements modernes et performants et d’un système de gestion efficace permettant une bonne productivité. Or, à cette époque, le PAID n’est pas en mesure de répondre à l’augmentation de la demande éthiopienne de transport en raison de carences de gestion et d’infrastructures et d’interventions répétées de l’État [4]. Cela nuit considérablement à sa compétitivité qui se voit ébranlée davantage par la mise en route, depuis 1995, des ports privés d’Aden et de Salalah, ainsi que par une situation financière difficile [5]. Les perspectives de croissance en Éthiopie finissent de persuader les autorités djiboutiennes de chercher un partenaire crédible à qui confier le PAID, véritable poumon de l’économie nationale.

Djibouti, porte de l’Afrique de l’Est

Djibouti, porte de l’Afrique de l’Est

Tableau 1

Évolution du trafic de marchandises au PAID entre 1997 et 2003

Marchandises sèches (total entrées et sorties en milliers de tonnes) 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 Djibouti 197 296 376 390 392 275 357 + 50,3 % + 27 % + 3,7 % + 0,5 % – 29,8 % + 29,8 % Transit Éthiopie 278 1 218 1 775 1 918 1 960 1 913 2 933 + 438,1 % + 45,7 % + 8,1 % + 2,2 % – 2,4 % + 53,3 % Transbordement 920 711 390 368 539 788 1 134 – 22,7 % – 45,1 % – 5,6 % + 45,5 % + 46,2 % + 43,9 % Hydrocarbures 22 807 1 226 1 236 1 337 1 428 1 442 + 35,6 % + 51,9 % + 0,8 % + 8,2 % + 6,8 % + 1 % Autres 116 118 106 116 71 144 101 + 1,7 % – 10,2 % + 9,4 % – 38,8 % + 202,8 % – 29,9 % Total 1 724 3 150 3 873 4 027 4 199 4 548 5 967 + 82,7 % + 23 % + 4 % + 4,3 % + 8,3 % + 31,2 % Sources : Banque nationale de Djibouti (1997 à 2002) et PAID (2003).

Évolution du trafic de marchandises au PAID entre 1997 et 2003

7En somme, bien qu’initiée par les bailleurs de fonds, la mise en gestion privée du PAID s’explique surtout par la forte volonté des autorités djiboutiennes de satisfaire et sécuriser durablement le transit du trafic éthiopien par le port de Djibouti, qui représente à lui seul près de 80 % du trafic du PAID, et 70 % de ses recettes en 2002 (Cabanius, 2003). Mais, d’autres facteurs tels que la forte proximité du PAID avec la capitale éthiopienne, la bonne qualité de ses infrastructures comparée à celles du port de Berbera, seul autre port que peut utiliser l’Éthiopie en attendant la normalisation des relations avec l’Érythrée, la stabilité politique et le climat très favorable aux affaires [6] qui règne à Djibouti depuis des décennies, ont également joué un rôle important.

8Le choix d’un partenaire sérieux. Dans ce contexte favorable, les bailleurs internationaux et bilatéraux ont engagé des moyens financiers et techniques pour accompagner et superviser la privatisation du port. Ainsi, à l’appui déjà fourni par la Banque mondiale et le FMI, s’ajoute en 1999 une subvention d’assistance technique octroyée par l’AFD [7]. Ces bailleurs s’accordent sur le fait que le statut d’établissement public du PAID [8] doit être modifié en société anonyme afin de permettre l’ouverture de son capital au privé et de rapprocher sa gestion de celle d’une entreprise privée. En outre, les bailleurs ont prêté une attention particulière à la mise en place d’appels d’offres dans le but de favoriser une attribution transparente des contrats de privatisation et de faire jouer la concurrence. Enfin, étant donné les besoins de financement du port, les bailleurs ont envisagé sa mise en concession ou sa privatisation totale.

9Bien que des efforts aient été réalisés par le gouvernement en matière de réforme du cadre légal dans lequel opèrent les entreprises publiques, le processus de privatisation du PAID s’est fortement éloigné du plan initial des bailleurs, provoquant leur mécontentement et l’interruption de leur assistance. D’une part, le statut du PAID n’a pas été transformé en société anonyme, ce qui facilite l’intervention de l’État et lui évite de mener une réforme trop lourde, d’autre part, l’attribution du contrat n’a fait l’objet d’aucun appel d’offres international. Enfin, contrairement aux prescriptions des bailleurs, l’État a accordé, de gré à gré, un contrat de gestion et non de concession en 2000 à la société dubaïote Dubaï Port International (DPI) [9].

10Ce choix de l’État djiboutien a paru surprenant en raison de ses relations privilégiées avec la France, il s’explique par le fait que les sociétés françaises qu’il avait sollicitées ont toutes décliné son offre, à son grand regret. Celles-ci étaient non seulement confrontées à de sérieux problèmes internes (mouvements sociaux des dockers, notamment), mais pas persuadées de l’intérêt que représentaient Djibouti et son port, elles n’étaient pas non plus intéressées par l’offre du gouvernement.

11Djibouti a toujours eu un œil tourné vers les pays du Golfe avec qui il entretient de bonnes relations grâce aux contacts établis par l’homme de confiance du président Abdourahman Boreh, auprès de Dubaï. Après le refus des sociétés françaises, celui-ci a pu introduire les autorités djiboutiennes auprès des émiratis dubaïotes. Pour la présidence, cela représentait une opportunité de sortir du « carcan » Djibouti-Paris et de diversifier ses partenaires économiques afin de devenir le centre névralgique de l’Afrique de l’Est (Afrique magazine, 2008).

12Pressé de moderniser son port, Djibouti a été non seulement séduit par les ambitions portuaires de Dubaï et sa solidité financière mais aussi par son savoir-faire reconnu dans le monde entier. En effet, Dubaï affiche depuis la création de DPI en 1999 une volonté forte de développer ses activités portuaires à l’international et de devenir un acteur incontournable dans ce domaine. Dans ce but, il conçoit ses investissements dans le domaine portuaire comme de véritables partenariats de développement avec les États, et diffuse un message clair aux dirigeants africains assurant que le choix de DPW (Dubaï Port World) comme opérateur permet au pays de disposer ensuite de toute la puissance économique de l’Émirat [10].

13Alors qu’il ne gérait que six terminaux en 2005 Dubaï, via sa filiale DPW, est aujourd’hui classé quatrième opérateur mondial de terminaux à conteneurs [11]. Outre la gestion des terminaux à conteneurs, DPW développe une activité de gestion des centres logistiques, de zones franches (par sa filiale JAFZA International) ainsi que des services douaniers (par Dubaï Customs World).

14Du côté dubaïote, la situation géostratégique de Djibouti était à l’époque propice à la politique de développement de DPI dont l’ambition était de faire parti des principaux opérateurs portuaires mondiaux. En effet, Djibouti est idéalement placé pour le commerce maritime : 75 % du commerce mondial emprunte la voie maritime, dont 50 % transite par le détroit de el-Manded, séparant Djibouti et le Yémen sur la péninsule arabique. De plus, Dubaï avait depuis un certain temps pris connaissance du projet portuaire de Doraleh et était persuadé de son intérêt. Finalement, les bonnes relations politiques entretenues avec Djibouti constituaient un atout important pour le déroulement des négociations. C’est ainsi qu’en 2000 le gouvernement djiboutien a signé un accord avec DPI portant sur un contrat de 20 ans lui donnant la responsabilité de la gestion du PAID [12].

15Malgré les intérêts convergents, les négociations entre Djibouti et Dubaï ont été difficiles (port de Djibouti, 2003). En effet à l’époque, si Dubaï ne cachait pas son intérêt pour le pays, la reprise de la gestion du PAID ne faisait pas partie de ses plans. L’attention des émiratis était plutôt portée sur le fascinant projet de Doraleh. Cependant, pressé par la concurrence des autres ports régionaux, Djibouti cherchait hâtivement un partenaire crédible qui puisse avant tout développer et moderniser le PAID et, par la suite, concrétiser ses ambitions maritimes et commerciales en développant le complexe portuaire de Doraleh. Convaincu de l’intérêt de ce dernier, Dubaï, en dépit de ses réticences, a bien voulu prendre la gestion du PAID pour marquer son attachement au projet de Doraleh.

La mise en œuvre du projet portuaire djiboutien

16Un projet ambitieux et emblématique. Dès le début des négociations, le projet maritime de Dubaï et de Djibouti était double. Dans un premier temps, il s’agissait de revitaliser le PAID en améliorant sa gestion et en développant ses infrastructures afin de pouvoir faire face à la concurrence régionale accrue et de satisfaire le principal client du port, l’Éthiopie. Dans un second temps, il fallait créer un complexe portuaire moderne à Doraleh, soit à quelques kilomètres de la capitale, qui permettrait non seulement de renforcer la compétitivité de Djibouti vis-à-vis des ports voisins et de devenir ainsi le port d’éclatement d’Afrique de l’Est, mais aussi d’attirer des investissements étrangers et de favoriser le développement du secteur privé, vital pour promouvoir la croissance économique.

17Le projet mis au point par Djibouti et Dubaï est emblématique des tendances modernes de développement portuaire dans la mesure où il visait à développer plusieurs ports, en eaux profondes et de grande capacité, tous spécialisés dans une activité spécifique. Ainsi, l’ambition du projet était de spécialiser le PAID, trop petit et impossible à agrandir parce que situé au cœur de Djibouti-ville, en un terminal vraquier équipé de silos pour stocker le blé et le ciment, capable d’accueillir le débarquement des marchandises conventionnelles (non placées en conteneurs) comme le bois et le bétail. Cela impliquait que la totalité du trafic des conteneurs et des hydrocarbures devait être transféré du PAID au complexe portuaire de Doraleh, programmé pour abriter un terminal pétrolier (TP), une zone franche (ZF) et un terminal à conteneur (TC).

18Le complexe de Doraleh et ses trois composantes avaient des objectifs bien spécifiques. Le but du TP était d’accroître la capacité de stockage du gaz et du pétrole pour pouvoir faire de Djibouti le point de ravitaillement de toute la sous-région. La ZF devait permettre de faire de Djibouti un centre régional d’échanges commerciaux en devenant une plate-forme avancée des manufacturiers d’Extrême-Orient, d’Europe, d’Amérique du Nord ainsi que des zones franches de Dubaï et de l’île Maurice, qui permettrait de pénétrer le marché régional. L’initiative visant à inclure la ZF dans le projet de Doraleh fait suite à la requête d’entreprises installées à Dubaï dont l’intention était d’accéder au marché africain par le biais de cette installation. Enfin, le TC, composante majeure du complexe, devait à la fois permettre de satisfaire les demandes djiboutienne et éthiopienne et servir au transbordement, principale expertise de Dubaï, faisant ainsi de Doraleh le principal port à conteneurs de l’Afrique de l’Est.

19Le projet du TC visait donc un marché du transport de conteneurs découpé en trois catégories distinctes : le marché domestique djiboutien, le marché de transit vers l’Éthiopie et le marché du transbordement. Sur ce dernier marché, la construction TC était justifiée par le fait que le PAID n’était pas suffisamment équipé (insuffisance du tirant d’eau, des installations et aires de stockages) pour assumer le rôle de port régional de transbordement. Comme l’indique le tableau 2, la comparaison avec les deux principaux concurrents régionaux met en évidence la faiblesse des équipements conteneurs du PAID en 2006.

20Pour pouvoir entrer en concurrence avec les ports de Salalah et d’Aden, Djibouti devait donc se doter d’un port moderne spécialisé dans le trafic de conteneurs et offrir des services similaires, si ce n’est meilleurs que ceux de ses concurrents directs. Or, grâce à son positionnement idéal – le TC représentant le plus petit détour de la principale route de navigation entre l’Europe et l’Asie – ainsi qu’à certaines de ses caractéristiques dont ne disposent pas Salalah et Aden telles que son tirant d’eau de 18 mètres qui lui permet d’accueillir les porte-conteneurs de dernière génération, Djibouti figure en bonne position sur le marché du transbordement (tableau 2).

Tableau 2

Djibouti et ses concurrents régionaux

Les ports de Djibouti Concurrents de Djibouti sur le transbordement PAID (Djibouti) TC (Djibouti) Port d’Aden (Yémen) Port de Salalah (Oman) Trafic annuel (EVP) 225 000 350 000 (août 2009) 1 200 000 (2012) 3 000 000 (2016) 400 000 2 200 000 Tirant d’eau 9,5 à 12 mètres 18 mètres 16 mètres 16 mètres Portique de quai 4 6 5 11 Longueur de quai 400 mètres 1 150 mètres 800 mètres 1 200 mètres Productivité horaire par portique 21/EVP 35/EVP 25/EVP 34 et +/EVP Sources : Marchés tropicaux et méditerranéens (2006) et calculs de l’auteur.

Djibouti et ses concurrents régionaux

21Il est important de noter qu’en dépit du fait que le TC devait, à terme, se transformer en un port d’éclatement au service des grands trafics de transbordement [13] et devenir le port d’entrée du COMESA [14], il avait surtout comme objectif de permettre de satisfaire les demandes djiboutiennes et éthiopiennes. Ceci est bien mis en évidence par les prévisions du consultant Ocean Shipping Consultants Ltd (OSC) selon lesquelles le trafic éthiopien devait constituer la principale source de revenu du TC (plus de 60 % du chiffre d’affaires) à court comme à moyen terme (tableau 3).

Tableau 3

Évolution et prévisions du chiffre d’affaires du TC de Djibouti

En millions de dollars 2009 2010 2011 2012 2015 2020 Chiffre d’affaires lié au trafic djiboutien 19 (21 %) 20 (20 %) 21 (20 %) 23 (19 %) 28 (19 %) 40 (19 %) Chiffre d’affaires lié au trafic éthiopien 54 (61 %) 59 (61 %) 64 (61 %) 70 (59 %) 91 (61 %) 139 (66 %) Chiffre d’affaires lié au transbordement 6 (7 %) 6 (6 %) 8 (8 %) 12 (10 %) 14 (9 %) 11 (5 %) Chiffre d’affaires lié aux activités auxiliaires 9 (10,2 %) 10 (10 %) 11 (10 %) 13 (11 %) 15 (10 %) 21 (10 %) Total CA 88 (100 %) 96 (100 %) 105 (100 %) 118 (100 %) 148 (100 %) 210 (100 %) Sources : Proparco (2008), prévisions d’OSC et calculs de l’auteur.

Évolution et prévisions du chiffre d’affaires du TC de Djibouti

22Contrairement au marché du transbordement, sur lequel il est en concurrence étroite avec Aden et Salalah, le TC dispose cette fois d’une avance considérable sur les autres ports régionaux d’Afrique de l’Est grâce à sa forte capacité d’accueil et à ses infrastructures modernes, mais aussi à sa relative proximité avec Addis-Abeba et à la stabilité politique de Djibouti comparée à ses voisins somaliens ou érythréens. Alors qu’Assab et Berbera sont les deux principales possibilités d’accès à la mer pour l’Éthiopie, le premier n’est plus utilisable et le second n’est pour l’instant pas opérationnel. En outre, les autres ports de la sous-région, Port-Soudan (Soudan), Massawa (Érythrée) ou Mombassa (Kenya) sont trop décentrés pour être utilisés régulièrement par l’Éthiopie et ne sont pas compétitifs (Cabanius, 2003).

23La réussite du PAID et le projet du complexe portuaire de Doraleh. Par souci de prudence, mais aussi pour des raisons d’ordre financier, les deux volets du projet portuaire de Djibouti ne pouvaient être menés simultanément. Les deux parties étaient convenues que le lancement du complexe de Doraleh dépendrait des résultats enregistrés par le PAID dans le cadre de son contrat de gestion. Bien que programmé dès 2000, le projet de Doraleh était conditionné à un succès financier du PAID dont les recettes devaient permettre de financer partiellement le projet de terminal à conteneur [15].

24Or, le partenariat avec Dubaï a porté ses fruits. En témoigne l’évolution du chiffre d’affaires du PAID, passé de 38 millions de dollars en 2000 à 139 millions en 2008. Cette amélioration de la situation financière résulte des performances opérationnelles enregistrées par le port depuis 1998 : le trafic total est passé de 3,8 millions de tonnes (MT) en 1999 à 6 MT en 2003, puis à 8 MT en 2007. Bien que la guerre éthio-érythréenne ait fortement contribué à ces performances, la rationalisation de la gestion du port et la modernisation de ses infrastructures [16], permises par les investissements qui y ont été réalisés, ont également joué un grand rôle. Entre 2000 et 2009, le PAID a enregistré 123 millions de dollars d’investissements, dont 90 % ont été permis par autofinancement grâce aux recettes tirées de l’exploitation [17]. Du point de vue de l’emploi, la mise en gestion privée du PAID ne s’est pas accompagnée d’une réduction des effectifs [18]. À l’inverse, l’effectif du PAID s’est même accru au fil des années, étant donné la croissance des activités portuaires : en 2008 il était de 1 162 employés.

25Comme convenu, le succès du PAID a ensuite rendu possible la réalisation du projet de Doraleh. À l’origine, la mise en service de ce projet était programmée pour se faire par étapes. La première devait se focaliser sur la création de la ZF à proximité des deux terminaux de Doraleh pour un coût estimé à 35 millions de dollars. La seconde étape consistait en la réalisation du TP dont les travaux devaient être terminés en 2004 et dont le coût estimé était de 100 millions de dollars. Enfin, le TC, dont le coût était évalué à 380 millions de dollars devait être opérationnel pour fin 2008.

26Dès le départ, le projet avait soulevé un certain scepticisme de la part des opérateurs économiques français et des institutions financières. Peu convaincus par le projet qu’ils jugeaient démesuré, inutile même en ce qui concerne le terminal pétrolier [19], la Banque mondiale, le FMI, l’AFD et la BAFD n’ont pas, dès le départ, voulu contribuer à son financement.

27Malgré le scepticisme de certains et un retard dans la réalisation des travaux, les trois projets de Doraleh sont aujourd’hui achevés. Créée en 2004, la zone franche de Djibouti (DFZ) a nécessité un financement de 35 millions de dollars apporté par Djibouti Dry Port (DDP), une joint-venture composée de Port Investment (60 %), groupement de partenaires privés djiboutiens dirigé par l’homme d’affaires M. Boreh, du PAID (23 %), et de la Société immobilière de Djibouti (17 %), à caractère public. En 2004, toutes les zones franches de Djibouti, dont DFZ, ont fait l’objet d’un contrat de gestion accordé par l’État [20] djiboutien à Jebel Ali Free Zone Autority (JAFZA), qui a ensuite été modifié en « contrat de conseil » en raison d’un manque d’implication de JAFZA.

28S’agissant du TP, la construction s’est achevée en 2006. Il fait l’objet de deux composantes, l’une maritime, l’autre terrestre. Seule la première a fait l’objet d’un contrat de concession de 30 ans accordé à Dubaï International Djibouti (DID), filiale à 100 % de DPW qui a financé les infrastructures pour 30 millions de dollars. Cet engagement financier, promis au gouvernement lors des négociations, a en partie constitué le « ticket d’entrée » de Dubaï à Doraleh. La composante terrestre du TP n’a pas fait l’objet d’un contrat de concession mais appartient à la SARL Horizon Djibouti Terminal Limited (HDTL), une joint-venture composée d’Horizon Terminal Ltd (40 %), du koweïtien Independent Petroleum Group (20 %), de Boreh International Ltd (25 %), d’une autre société appartenant à M. Boreh, Essence Management Ltd (5 %), et de l’État djiboutien (10 %). HDTL a à ce jour investi 99 millions de dollars dans les infrastructures.

29La phase 1 du TC a été achevée en juin 2009 [21] : son objectif est de traiter un volume de 1,2 million d’EVP d’ici 2012 [22]. La construction s’est effectuée dans le cadre d’un contrat de concession de 30 ans accordé de gré à gré en 2006 par l’État [23] à la société Doraleh Container Terminal (DCT), une joint-venture contrôlée par le PAID (66,6 %) et DPW Djibouti (33,4 %). Initialement estimée à 380 millions de dollars, la réalisation de la phase 1 du TC a finalement couté 397 millions de dollars. L’apport en fonds propres établi à 134 millions de dollars s’est fait au prorata de la répartition capitalistique. Le reste du financement a été apporté par la banque Standard Chartered, arrangeuse d’une dette de 263 millions de dollars.

30Alors que la Standard Chartered devait initialement apporter 128 millions de dollars, elle s’est adressée en 2008, lorsque le projet était déjà considérablement avancé, à la Banque africaine de développement et à Proparco pour réduire sa participation à 25 millions de dollars (tableau 4). Ces derniers ont accepté cette proposition. L’essentiel du coût du projet est lié à la construction du terminal (324 millions de dollars) opéré par plusieurs entreprises.

Tableau 4

Financement détaillé du TC (en millions de dollars)

Instrument Source Montant Participation Fonds propres PAID 90 23 % DPWD 44 11 % Facilité en syndication islamique Standard Chartered Bank 25 6 % Dubaï Islamic Bank 25 6 % West LB 25 6 % Banque islamique de développement 65 17 % Bank of London & Middle East 20 5 % Prêts d’institutions financières de développement BAFD 80 20 % Proparco 23 6 % Total 397 100 % Source : BAFD (2008).

Financement détaillé du TC (en millions de dollars)

Le partenariat djibouto-dubaïote : une réussite durable ?

31Le succès du complexe de Doraleh. Depuis son achèvement, le complexe de Doraleh est un véritable succès économique, faisant de Djibouti un modèle de développement portuaire et la vitrine de DPW en Afrique. Dubaï a multiplié les efforts dans ce sens : l’émirat a non seulement respecté ses engagements de départ en concevant ses investissements dans le secteur portuaire comme un véritable partenariat de développement [24] mais il a aussi fourni des efforts considérables de communication [25]. Le TC de Doraleh est aujourd’hui reconnu comme le terminal le plus moderne d’Afrique de l’Est. Grâce à sa certification ISO 28 000 obtenue en août 2009, dont peu de port dans le monde peuvent se prévaloir, il est un leader incontestable sur le continent africain, non seulement en termes de sécurité mais aussi de productivité [26].

32En outre, les différentes composantes du complexe portuaire enregistrent des résultats très satisfaisants. Les performances de DFZ contribuent au développement du secteur privé et donc à la croissance économique et à la réduction du chômage. DZF a attiré un nombre croissant d’entreprises au fil des ans : de 38 en 2006, elles étaient 97 en mai 2009. Cela témoigne du succès économique de la ZF et de sa bonne situation financière. En termes d’emploi, DFZ a aussi enregistré d’excellents résultats : 500 emplois à temps plein ont été créés depuis 2004 [27]. En somme, avec DFZ, Djibouti est en passe de réaliser son objectif et de devenir un centre régional d’échanges commerciaux. En effet, dans la mesure où les clients de DFZ sont d’identités très diverses (éthiopiennes, érythréennes, françaises, américaines, qataries, émiraties) Djibouti bénéficie d’une grande variété des échanges et des investissements.

33Autre signe de succès, le TP figure aujourd’hui parmi les mieux équipés d’Afrique de l’Est avec un tirant d’eau de 20 mètres et une capacité de stockage de 371 000 m³. Au niveau opérationnel, l’amélioration du trafic d’HDTL, passé de 1,9 million de m³ en 2007 à 3 millions de m³ en 2009, s’est accompagnée d’une croissance du chiffre d’affaires (de 10 millions de dollars en 2006 à 21 millions de dollars en 2008) qui devrait atteindre les 23 millions de dollars en 2009 et rester à ce niveau jusqu’en 2012 en raison de la saturation des équipements. Pour écourter ce plafonnement, une troisième extension des capacités de stockages à 480 000 m³ est prévue pour 2013. Les bons résultats financiers enregistrés par HDTL ont contribué au budget de l’État, via le versement de 10 % des dividendes. Par ailleurs, l’impact sur l’emploi a été positif avec la création de 96 postes [28] et le sera davantage si le projet d’extension se réalise.

34Enfin, les résultats du TC sont aussi satisfaisants. Sa mise en œuvre a permis un accroissement du trafic portuaire de conteneurs entre 2007 et août 2009 (passé de 295 000 EVP à 350 000 EVP) qui a eu un impact très favorable sur l’emploi avec la création de 287 postes. Au terme de la phase 1, le TC devrait employer 730 travailleurs dont la majorité sera djiboutienne [29]. En outre, en raison d’un chiffre d’affaires satisfaisant, estimé à 49,28 millions de dollars en août 2009, le TC devrait contribuer au budget de l’État à hauteur de 13,2 millions de dollars par an [30]. Dans l’ensemble, ce bilan laisse présager un avenir favorable.

35Un avenir prometteur mis en péril ? Néanmoins, plusieurs facteurs pourraient nuire à l’avenir prometteur du TC. Si la réouverture du port d’Assab paraît peu probable, la réhabilitation de Berbera l’est davantage avec l’annonce récente du groupe Bolloré d’investir plusieurs centaines de millions d’euros dans le port. Si le projet venait à voir le jour, l’Éthiopie bénéficierait alors d’un nouveau corridor susceptible de menacer le monopole de Djibouti sur le trafic éthiopien. En août 2009, cela n’inquiète pas la direction du PAID qui souligne l’absence d’un corridor routier en bon état, les risques politiques présents en Somalie et le retard considérable accumulé par Berbera sur les ports djiboutiens [31]. Celui-ci serait tel que le TC disposerait à ce jour d’une avance de 20 ans.

36En revanche, la crise financière récente pourrait affecter sévèrement la réussite portuaire de Djibouti. Les prévisions du consultant OSC n’ont pas pris en compte l’impact potentiel de la crise sur les marchés de DCT. Or, les perspectives de la croissance éthiopienne et djiboutienne (respectivement 5 % et 2,7 % sur la période 2009-2020) pourraient être sévèrement revues à la baisse. En outre, les difficultés financières que traverse aujourd’hui DW, la maison mère de DPW, pourraient sérieusement compromettre le développement du complexe de Doraleh. Dans les faits, il est vrai qu’à Dubaï un certain nombre de projets menés dans les secteurs de l’immobilier et du tourisme, moteurs de l’économie de l’émirat, ont récemment été annulés ou suspendus.

37Mais, selon l’Institut supérieur de l’économie maritime, DPW, qui constitue le socle de rentabilité de DW, ne serait pas concerné pas la restructuration de sa dette [32]. Pour l’institut, son potentiel de croissance reste élevé étant donné que ses investissements ont été réalisés à des endroits stratégiques sur le continent africain, relativement peu touché par la réduction du trafic maritime. Il n’en demeure pas moins que l’avenir de DW reste incertain. Personne ne peut garantir que la crise que traversent aujourd’hui le groupe et sa filiale Nakheel n’ait d’impact sur les activités de DPW. Quoi qu’il en soit, plusieurs opérateurs économiques sont aujourd’hui très sceptiques quant à la réalisation du programme d’investissement de DPW à Djibouti. La crise économique aurait déjà retardé le projet d’extension des capacités de stockage du terminal terrestre à 450 000 m³ ainsi que certains projets d’extension de la zone franche. En outre, l’avenir du TC, dont le coût de la phase 2 est estimé à 220 millions de dollars, leur paraît sérieusement compromis, d’autant plus que CMA-CGM, l’un des principaux clients, vient de transférer ses activités de transbordement au port de Salalah.

38En plus d’être menacée par la crise, la réussite de Djibouti pourrait s’avérer problématique. D’une part, la situation économique favorable libère le pays des contraintes imposées par les IFI et le conduit à suspendre des réformes essentielles visant notamment à améliorer la gestion publique de l’eau et de l’électricité par le biais d’une privatisation. Pourtant, comme le reconnaît le gouvernement dans un décret de 2001, la privatisation pourrait permettre d’améliorer la gestion financière des deux établissements [33], et à terme de réduire les prix de ces services jugés excessifs par le secteur privé, sur lequel le gouvernement fonde son programme de développement (République de Djibouti, 2001) [34].

39D’autre part, la réussite de Djibouti s’avère problématique en raison de son impact sur la société civile et ses perspectives d’avenir. La confiance des Djiboutiens est désormais étroitement corrélée à l’annonce de projets d’envergure [35]. Le gouvernement est tout à fait conscient de la dépendance du moral du pays à de tels projets. En témoignent les nombreux panneaux publicitaires à Djibouti sur lesquels figurent des messages d’espoir du président tels que « le rêve est possible ». Dépendant de grands projets, l’optimisme du pays pourrait être ébranlé par la crise et l’annulation de projets en cours [36], portant ainsi atteinte à la confiance djiboutienne.

40Fort de la réussite du complexe de Doraleh, le gouvernement a aujourd’hui tendance à dédaigner les projets de petite ampleur appuyés par les bailleurs occidentaux, tels que la réhabilitation d’infrastructures anciennes, pour des projets de plus grande envergure et plus modernes supportés par des investisseurs issus de pays émergents. À titre d’exemple, le ministère des Transports avait affirmé, en juillet 2009, sa préférence pour le projet ferroviaire indien, consistant à créer une nouvelle ligne électrifiée entre Djibouti et Addis-Abeba, plutôt que pour le projet européen de réhabilitation de la ligne actuelle très endommagée [37]. Sur la question de l’aéroport, le gouvernement adopte un comportement identique : il attache un plus grand intérêt à la construction d’un nouvel aéroport qu’à la modernisation de l’actuel. Cette attitude pourrait s’avérer risquée, surtout dans un contexte de crise, si aucun des projets envisagés n’aboutissait. En effet, malgré leur situation technique délicate, l’aéroport et le chemin de fer ne restent pas moins des infrastructures stratégiques sur lesquelles tout pays doit pouvoir compter. Or, force est de constater qu’aujourd’hui le projet indien n’est toujours pas certain et que le chemin de fer djibouto-éthiopien était dans une situation critique exceptionnelle en août 2009.

Conclusion

41En conclusion, si l’essor portuaire résulte pour beaucoup d’éléments contingents favorables, il s’explique surtout par la volonté des autorités de disposer d’un port moderne et par le choix d’un partenaire sérieux. Le partenariat entre Dubaï et Djibouti, qui avait suscité le mécontentement des IFI et l’interruption de leur assistance, est aujourd’hui un véritable succès. Pourtant, peu auraient parié sur une telle réussite, surtout en l’absence de l’appui des IFI. Djibouti a donc pris un risque certain en s’engageant avec Dubaï et en « défiant » les IFI. Mais, aujourd’hui, cette déviance a porté ses fruits et permet à Djibouti de disposer d’un secteur portuaire figurant parmi les plus modernes en Afrique de l’Est.

42Néanmoins, la réussite de Djibouti pourrait bien être remise en question par l’avènement récent de la crise financière internationale ou la concurrence accrue de certains ports régionaux. Si DPW venait à être affecté de façon significative par la crise, le rythme de ses investissements serait inévitablement freiné à Djibouti, remettant en cause la durabilité du succès djibouto-dubaiote. En outre, les projets ambitieux envisagés par Djibouti, sans l’appui des IFI et avec des partenaires issus de pays émergents, risquent fort d’être retardés ou annulés pour des raisons financières. Cela affecterait sensiblement le moral du pays, dépendant d’effets d’annonces, ainsi que son image auprès des investisseurs étrangers.

43Mais en cas d’échec de ces projets d’envergure, Djibouti pourra toujours relancer les IFI, intéressées à l’idée de prêter (Dreher, 2004). Rappelons que le FMI, par exemple, a suspendu son aide au gouvernement entre 2002 et 2008 en raison d’une trop faible conformité vis-à-vis des objectifs qu’il lui avait fixés. Mais depuis 2008, ce dernier est de retour à Djibouti avec l’attribution d’une nouvelle FRPC d’un montant de 20 millions de dollars. Si les projets d’envergure de Djibouti venaient à être réellement menacés par la crise, il sera toujours temps pour lui de solliciter de nouveau les bailleurs de fonds occidentaux pour financer ses projets les plus urgents, quitte à se plier aux contraintes de leur aide.