Le risque d’instrumentalisation et les contrats cachés

14Le risque principal que court le coach, lorsqu’il est peu averti du contexte de la demande, est le risque d’être instrumentalisé et de confirmer une croyance défavorable pour la culture de l’entreprise et sa croissance. Dans ce cas, le coaching est considéré sous son simple angle utilitaire, avec une intention, un agenda caché qui ne correspond pas à l’aspect éthique et efficient du coaching. Ces modalités d’instrumentalisation ne sont pas conscientes dans la plupart des cas, elles relèvent de dynamiques inconscientes de l’organisation, qui traduisent des éléments de sa culture managériale. Les révéler permet parfois de faire progresser les pratiques managériales de manière importante.

15Dans ma pratique de superviseur, j’ai identifié différentes formes d’instrumentalisation :

16• « La psychologisation ». Elle vise à reporter tous les problèmes du système et des modèles de management sur les personnes en les désignant comme responsables des dysfonctionnements [6] et à faire porter sur elles la pression de la résolution. Dans de nombreux coachings prescrits, la demande de changement est portée par le supérieur hiérarchique (ou quelquefois le DRH, en relais du supérieur hiérarchique) et non directement par la personne qui en sera le bénéficiaire. Dans ce cas, la demande originelle est souvent élaborée en creux : le manager manque de puissance, manque d’autorité, n’exerce pas complètement son leadership, n’affirme pas sa personnalité. Il ne répond pas aux attentes de son N+1, quelquefois de l’équipe ou du client. Ses comportements sont jugés comme inadéquats, impliquant que c’est à elle, et souvent à elle seule, de changer. La personne est considérée comme responsable de ce qui lui arrive. Or, si la personne désignée a sans doute une accroche scénarique, elle réagit à une difficulté posée par le contexte. Les causes sont le plus souvent multifactorielles et concernent : la culture, les modes de fonctionnement de l’organisation, la pression exercée par les hiérarchiques, la pression des actionnaires, les changements de cap et les réorganisations non assimilées, les consignes contradictoires… Cette attribution à une personne de la responsabilité de problématiques bien plus systémiques et complexes, sans accompagner un changement du contexte pour qu’elle puisse mettre en œuvre de nouveaux comportements, risque de contribuer à un maintien en l’état du problème. La responsabilité conjointe des leaders, de l’appareil, sur les modalités de fonctionnement de l’organisation et l’atteinte des résultats est méconnue. Cette méconnaissance porte, par exemple, sur l’existence et l’importance des jeux institutionnels, sur la nécessité d’un canon clarifié, sur la nécessité de gestion des processus et d’interventions lors du non-respect des règles établies.

17• « L’hygiénisme ». Dans ce cas, le coaching est réservé aux personnes en souffrance, juste avant ou lors d’un burn-out ou d’une crise identitaire majeure. Les personnes coachées sont celles qui sont jugées fragiles. Dans cette mairie d’une grande ville, le coaching n’est proposé qu’aux personnes en difficulté, avec une forte pression pour qu’elles résolvent « leur » problème. Elles sont ainsi désignées aux yeux de leurs pairs comme « celles qui ne vont pas bien ».

18• « Retenez-moi ou je le vire » ou « Epée de Damoclès » décrit les coachings prescrits, avec comme indication faite au coach, « On lui paye un coaching, c’est sa dernière chance ». Ce qui met sur le coach une pression importante lorsqu’il accepte la mission, et peut l’amener à exercer lui-même une pression de changement sur le coaché.

19• « L’alibi » est la variante, où le coach n’est pas informé du risque de licenciement de la personne, et où le coaching permet à la fin de montrer à la personne accompagnée que l’entreprise a fait ce qui était nécessaire pour l’aider (la dernière chance) et que malgré cela, elle n’est pas au rendez-vous. L’organisation utilise alors le coaching pour ne pas faire face à son obligation d’adaptation de la structure individuelle à la structure organisationnelle. [7]

20• « Faites-le changer » consiste pour le N+1 à se dédouaner de l’amélioration de la relation avec son collaborateur, en lui proposant un coaching. Le coach devient ainsi le porteur de l’objectif qui devrait rester la propriété du manager et de son N+1.

21• « Poussez-le vers la porte » consiste à demander au coach d’aider la personne à identifier que la meilleure option pour elle est de quitter l’entreprise.

22• « Le secret » consiste à donner des informations confidentielles sur le coaché, avec interdiction pour le coach de les divulguer dans un premier temps. Ce qui risque de modifier sa relation à la personne accompagnée.

23• « Dites-moi ce que vous en pensez », au contraire, est une demande d’information, généralement de jugement sur la personne accompagnée sous couvert de prendre soin de la relation, de s’intéresser avec sincérité à la personne. Il s’agit d’une intrusion dans la relation de coaching.

24• « Ça ne marchera pas » consiste à ne pas formuler la demande de changement grandiose ou irréaliste, en donnant des objectifs limités à la mission, dans l’objectif caché de montrer que la dépense réalisée pour le coaching ou le type d’intervention n’est pas efficace. Lorsque les coaches sont pris dans ce contrat caché, la réunion de clôture commence souvent par une expression du N+1 mettant en cause le peu de résultats obtenus.

25Même si l’accompagnement est efficace pour la personne accompagnée, et c’est souvent le cas, au travers de la prise de recul possible, du regard neuf apporté sur la situation, de la posture du coach, le coaching a peu d’impact sur la personne morale elle-même.

Le renforcement des dynamiques négatives de management

26L’instrumentalisation modifie la relation de coaching et enrichit des dynamiques négatives de management. Certaines modalités de définition de l’objectif ou du contrat contribuent à les renforcer. Les processus de management ont des dynamiques négatives lorsqu’ils ne permettent pas le développement de l’autonomie des personnes, mais contribuent au renforcement de leur système scénarique et d’une position de vie non Ok. Parmi les plus importants :

27• La suradaptation : la définition des objectifs de changement ne vient pas de la personne accompagnée, mais de son hiérarchique. Au-delà de l’évaluation et du feed-back, dont chacun a besoin pour sa croissance, des jugements sont émis sur les comportements de la personne, son attitude, par des transactions Parent – Enfant renforçant l’Enfant Adapté Soumis. La personne accompagnée accepte les objectifs sans se les approprier, le contrat est établi dans la suradaptation, avec un Adulte contaminé.

28• L’inadéquation : le sentiment d’inadéquation est au cœur de la vie de l’entreprise, dans la relation que la personne entretient avec le travail, avec les jugements extérieurs, avec la perfection, avec le désir de plaire. Chacun veut réussir et faire bien les choses ; lorsque le système ne permet pas de répondre à ces besoins, la personne peut reporter contre elle-même l’insatisfaction qu’elle ressent et se sentir inadéquate. De plus, tout jugement sur le travail d’une personne, sur ses comportements, sur ses attitudes, sur ses résultats, proféré sans bienveillance, peut devenir l’agent d’un sentiment d’inadéquation. Le fait d’être « désigné » pour un coaching peut générer ce sentiment.

29• La déresponsabilisation du leadership : la manière de décrire la difficulté rencontrée par le coaché est pauvre, souvent psychologisée. Les objectifs de changement ne sont portés que par le manager accompagné, n’incitant pas le N+1 à réfléchir à ce qu’il doit mettre en place pour aider son collaborateur à pleinement remplir son rôle. Ceci renforce le sentiment de solitude du coaché et augmente ses difficultés à coopérer. La pratique du contrat tripartite peut renforcer la suradaptation et la déresponsabilisation du leader, en mettant l’accent sur les objectifs de changement de la personne accompagnée à l’exclusion du contexte permettant l’expression de ces changements.

30• La frustration : le coaching met en évidence les difficultés vécues par la personne accompagnée, leur donne un sens nouveau, amène à l’expression de nouveaux besoins, faisant vivre de la frustration. Cela se produit lorsque la rigidité du système et des liens hiérarchiques ne permet pas l’expression de ces besoins et la mise en pratique de nouveaux comportements. Mais aussi, lorsque la pression de changement ne permet pas de mesurer l’efficacité de certaines actions, qui, pour être visible demande davantage de temps. Enfin, cette frustration augmente lorsque le processus de coaching est dévalorisé : « C’est pas le monde des Bisounours », « Les émotions, garde-les pour ton coach, ici, on bosse », ou que les propositions nouvelles du coaché sont refusées.

La responsabilité du coach : maintenir une position de vie Ok-Ok, vis-à-vis de la personne morale

32Il peut être difficile pour le coach de rester puissant, lorsqu’il a des enjeux accrochés (conserver un client habituel, trouver des missions, réaliser une première mission de coaching…) ou lorsqu’il n’est plus dans une position de vie Ok-Ok, envers la personne morale et son représentant. Cela peut se produire lorsqu’il doit faire face à la sensation d’être instrumentalisé, à une demande de rupture de la confidentialité ou lorsque le coaché montre une réelle souffrance. Le maintien de sa position de vie Ok-Ok vis-à-vis de la personne morale est néanmoins nécessaire pour permettre de conserver une neutralité et une distance aidante. [8]

33Plusieurs moyens font partie de l’hygiène du coach et lui permettent de maintenir ou de redévelopper sa position de vie Ok-Ok vis–à-vis de la personne morale :

34• Conserver un regard positif sur les organisations et les autoriser à changer. Ce que l’organisation vit aujourd’hui est le résultat de son histoire, de sa culture forgée par les évènements et les décisions adéquates et inadéquates prises par des leaders au fil du temps. Elle a fait face à de nombreuses difficultés depuis sa création, a su évoluer et elle vivra encore beaucoup d’évolutions. Le leadership de l’organisation a lui-même ses limites, est dans des méconnaissances, manque d’information et peut prendre des décisions adéquates.

35• Traiter ses élastiques et ses timbres en supervision et en thérapie. Chaque coach a pu vivre des souffrances lors de ses expériences avec les organisations. Ces expériences ont modelé son regard sur le fonctionnement des groupes. Les croyances qu’il a développées et les émotions anciennes conservées diminuent l’investissement de son Adulte.

36• Ne pas rester seul face au problème. La supervision, les conversations avec des pairs permettent de trouver des options et de relativiser son point de vue.

37• Se rappeler que chaque comportement a une intention positive, prendre conscience que la plupart des comportements visent à traiter des difficultés qui ne sont pas clairement définies, à éviter la confrontation à un problème qui paraît insoluble (grandiosité).

38• Lorsque le comportement apparaît ouvertement manipulatoire, réfléchir à sa propre sécurité relationnelle (protection) et peut-être rompre la relation si le message n’est pas entendu (permission).

39• Penser à la manière positive dont on pourra traiter le problème, au bénéfice conjoint du coach, du coaché, de la personne morale. Identifier les protections nécessaires pour éviter de renforcer les processus managériaux négatifs.

40• Développer sa curiosité pour explorer l’origine de la demande ou du comportement qui paraît non acceptable, dans la relation au représentant de la personne morale. Apprendre à connaître son interlocuteur, ses intentions, ses désirs et sa vision du monde. Cette attitude permet souvent d’être plus influent que l’intervention directe de confrontation. Comme le dit Daniel Pink [9], un consultant et journaliste américain, avoir la capacité de se décentrer et de s’accorder à l’autre (en anglais « attunement ») permet d’influencer : « influencer commence par choisir la perspective des autres et non par pousser la sienne ».

41C’est en conservant sa position de vie Ok-Ok que le coach pourra prévenir le risque d’instrumentalisation en repositionnant avec le représentant de la grande puissance les usages du coaching, en soulignant [10] les points complexes de la demande, en analysant les différentes branches du contrat triangulaire. C’est dans l’exploration du contrat triangulaire qu’il pourra aider l’organisation à intégrer le coaching dans sa culture managériale. Il pourra ainsi développer une conversation et aider l’organisation à clarifier ses points de vue sur :

• les objectifs managériaux, la manière dont les leaders de l’organisation souhaitent que soient encadrés les professionnels, les comportements attendus et sanctionnés,
• les objectifs de développement managérial, les dispositifs d’accompagnement des managers, dans leur réussite et lorsqu’ils rencontrent des difficultés,
• l’habitude et les modalités d’appel au coaching, les modalités d’appel à la médiation ou à d’autres formes d’intervention,
• les relations entre le coach et l’organisation, garantissant la confidentialité des situations personnelles,
• la nécessité d’ajustement d’imago et de travail en coopération entre le coaché et son N+1 pour la réussite des changements, préalablement au coaching ou pendant la durée de l’action,
• l’importance d’accompagner le processus de coaching au sein de l’entreprise, la qualité de la communication sur ce thème.

42C’est bien au moment où le coach est en contact avec le représentant de la grande puissance, c’est-à-dire lors de l’expression de la demande de coaching, qu’il aura accès à la personne (le représentant de la personne morale) qui pourra le mieux réfléchir à l’intégration du coaching dans les pratiques managériales et en identifier les limites et les bienfaits. Il permettra ainsi aux organisations de poursuivre leur développement managérial, conduisant à une attitude d’Okness envers le coaching et les personnes qui en bénéficient.